Ідеябізнесу
Размеры состояния определяются не величиною доходов, а привычками и образом жизни. - Цицерон
* Cole D. W. Professional suicide - Or organizational murder. - Cleveland: Organizational development institute of Ohio, 1989.
При домінуванні бюрократичної організаційної лантух-тури менеджер по персоналі у своїй діяльності схильний керуватися наступними стереотипами:
працівники - природжені ледарі, пасивні й нестаток-ются в маніпулюванні й контролі з боку організації, тому менеджер, що несе відповідальність за функциониро-вание персоналу організації, повинен приділяти особлива увага стимулюванню роботи підлеглих;
для працівників спонукальним мотивом у першу оче-редь є економічний інтерес, тому варто робити все для того, щоб забезпечити їм максимальний дохід;
організаційна структура повинна бути спроектована таким образом, щоб контролювати бажання працівників і в максимальному ступені нейтралізувати можливі наслідки їхніх непередбачених дій;
оскільки працівники по своїй натурі схильні противо-діяти цілям, що пропонується організацією, і в основ-ном не здатні на твердий самоконтроль і самодисципліну, необхідний надійний зовнішній контроль за їх діяльністю, щоб забезпечити досягнення поставлених керівництвом цілей;
на керівну роботу можуть висуватися ті деякі працівники, які здатні до самоконтролю й мають высо-кую мотивацію, цілеспрямовані й честолюбні
При домінуванні органічної організаційної культури менеджер по персоналі у своїй діяльності, як правило, ру-ководствуется наступними стереотипами:
працівники стурбовані в основному соціальними потребами й знаходять почуття самоідентичності тільки у взаимоотно-шениях з іншими людьми;
раціоналізація виробництва й вузька спеціалізація приводять до тому, що зміст своєї виробничої діяч-ности працівники бачать не в самої роботі, а в соціальні від-носіннях, які складаються в процесі праці;
працівники більшою мірою схильні реагувати на вплив своїх товаришів, чим на ініціативи начальства;
високий рівень згуртованості робить групова думка основним джерелом морального авторитету для членів тру-дового колективу;
працівники схильні позитивно реагувати на ини-циативы начальства, коли воно враховує соціальні потреб-ности своїх підлеглих і, в першу чергу, потребу в суспільному визнанні
У випадку переваги підприємницької організаційної культури менеджер по персоналі керується такими сте-реотипами:
працівники цікавляться тільки своїми особистими цілями. Вони байдужі до специфічних завдань організації, крім такий універсальної мети, як досягнення максимальної прибы-ли. Тому з ними краще не обговорювати ці завдання, щоб не ви-кликати зайвого опору при їхній реалізації;
кращий спосіб змусити організацію працювати - найняти наполегливих, агресивно настроєних людей і постаратися з-зберігати контроль над ними в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища. Не виключено, що в цієї агресивному середовищу детальне пророблення завдань організації виявиться безглуздий-ным справою, оскільки вирішальним фактором є инициа-тива самих працівників;
найбільш ефективний спосіб мотивації працівників - виклик, що відкриває гарну можливість для їхньої сам-реалізації. При цьому виклик повинен бути розмірний пітний-циалу працівників, а менеджерові варто передбачити в випадку успіху гідна винагорода;
владні повноваження рідко кому-небудь делегуються через побоювання можливої помилки. Працівники вільні у своїх діях, поки роблять "правильні" речі;
відповідальність не пропонується працівникам, але вона приймається на себе тими, хто готовий при будь-яких обстоятельст-вах виконати свої зобов'язання, незважаючи на сполучений із цим ризик. Саме ці якості особливо високо цінуються в підлеглих, що створює в колективі атмосферу підвищеної тривожності й спонукує працівників трудитися з повної саме-віддачею, не дивлячись на годинники;
для таких одержимих роботою заповзятливих людей не мають особливого значення посади й звання, що дає менед-жеру певну волю маневру при обмежених финан-совых ресурсах, дозволяючи особливо довго не мучитися над в-просом, чий внесок у загальний результат був найбільшим
При партиципативной організаційній культурі менеджер по персоналі у своїй діяльності виходить із того, що
переважна більшість працівників готові напря-женно трудитися заради досягнення цілей, що перебувають за пре-справами їхніх особистих інтересів;
кожний індивідуум унікальний, тому стандартні управлінські підходи не спрацьовують, а повинні бути сформульовані стосовно до конкретній людині й даній ситуації;
індивідууми досить гнучкі для того, щоб органич-але сполучити свої особисті цілі із цілями команди, якщо сама команда ясно уявляє собі, до чому вона прагне;
взаимодополнительность здатностей членів команди й спільність основних ціннісних установок забезпечує пол-ноценное використання індивідуальних навичок і вмінь при досягненні загалькомандних цілей;
для координації зусиль багатьох людей необхідні на-личие осмисленої комунікації між членами групи, не-пересічні цілі повинні формулюватися таким чином, що-би енергія команди могла бути конструктивно спрямована на їхнє досягнення, потрібні новий тип керівництва й освоєння нових умінь і навичок всіма членами команди;
процес командообразования припускає активне вчачи-стие всіх членів команди в аналізі проблем і перспектив, пла-нировании спільних дій, оцінці (і самооцінці) отриманий-ных результатів і індивідуальних внесків у загальну роботу
1.4. Кадровий менеджмент: від керування персоналом до керування людськими ресурсами
- Віддайте травню голову! Голову віддайте!
Квартиру візьміть, картини візьміть,
тільки голову віддайте!
М. Булгаков. Майстер і Маргарита
В еволюції теорії й практики закордонного кадрового ме-неджмента можна виділити фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних підходів у кадровій роботі. Справжня революція в кадрової роботі була викликана застосуванням після Другої світової війни ідей системного підходу у менеджменті. Становлення системного менеджменту обумовило виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту - керування людськими ресурсами Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, і функція керування персона-лом стала компетенцією вищих посадових осіб корпора-ций. Змінився й характер кадрової політики: вона стала більше активної й цілеспрямованої
Основні моделі кадрового менеджменту
Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту.*
1) менеджер по персоналі як піклувальник своїх працівників, щопіклується про здорові умови праці й сприятливої мо-рально-психологічній атмосфері на підприємстві. Ця патерналистская модель сходить до соціал-реформістських ідеям кінця XIX - початку XX вв. і знайшла своє органічне вопло-щение в численних варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера по персоналі в цій моделі досить низький: це клерк, що має підготовку в області промислової соціології (або психології) і по-могающий лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації відносно найманих працівників;
2) менеджер по персоналі як фахівець із трудових дого-злодіям (контрактам), включаючи колективні договори. У біль-ших організаціях, использующих масовий низкоквалифици-рованный праця, у нього двояка роль: здійснення админист-ративного контролю за дотриманням найманими робітниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів із профспілками. Виконання цих функцій вимагає, як правило, юридичної підготовки, що забезпечує менеджерові по персоналу досить високий статус в організації;
3) менеджер по персоналі як архітектор кадрового пітний-циала організації, граючу провідну роль у розробці й реа-лизации довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну й професійну когерент-ность тридцятимільйонного кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва й має підготовку в такий нової області управлінського знання, як керування людськими ресурсами
[...]