Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

От нас самих зависит и приобретать богатство, и пускать его в ход, не служа при этом пороку. - Ф. Ларошфуко

* Cole D. W. Professional suicide - Or organizational murder. - Cleveland: Organizational development institute of Ohio, 1989.

 

При домінуванні бюрократичної організаційної лантух-тури менеджер по персоналі у своїй діяльності схильний керуватися наступними стереотипами:

працівники - природжені ледарі, пасивні й нестаток-ются в маніпулюванні й контролі з боку організації, тому менеджер, що несе відповідальність за функциониро-вание персоналу організації, повинен приділяти особлива увага стимулюванню роботи підлеглих;

для працівників спонукальним мотивом у першу оче-редь є економічний інтерес, тому варто робити все для того, щоб забезпечити їм максимальний дохід;

організаційна структура повинна бути спроектована таким образом, щоб контролювати бажання працівників і в максимальному ступені нейтралізувати можливі наслідки їхніх непередбачених дій;

оскільки працівники по своїй натурі схильні противо-діяти цілям, що пропонується організацією, і в основ-ном не здатні на твердий самоконтроль і самодисципліну, необхідний надійний зовнішній контроль за їх діяльністю, щоб забезпечити досягнення поставлених керівництвом цілей;

на керівну роботу можуть висуватися ті деякі працівники, які здатні до самоконтролю й мають высо-кую мотивацію, цілеспрямовані й честолюбні

При домінуванні органічної організаційної культури менеджер по персоналі у своїй діяльності, як правило, ру-ководствуется наступними стереотипами:

працівники стурбовані в основному соціальними потребами й знаходять почуття самоідентичності тільки у взаимоотно-шениях з іншими людьми;

раціоналізація виробництва й вузька спеціалізація приводять до тому, що зміст своєї виробничої діяч-ности працівники бачать не в самої роботі, а в соціальні від-носіннях, які складаються в процесі праці;

працівники більшою мірою схильні реагувати на вплив своїх товаришів, чим на ініціативи начальства;

високий рівень згуртованості робить групова думка основним джерелом морального авторитету для членів тру-дового колективу;

працівники схильні позитивно реагувати на ини-циативы начальства, коли воно враховує соціальні потреб-ности своїх підлеглих і, в першу чергу, потребу в суспільному визнанні

У випадку переваги підприємницької організаційної культури менеджер по персоналі керується такими сте-реотипами:

працівники цікавляться тільки своїми особистими цілями. Вони байдужі до специфічних завдань організації, крім такий універсальної мети, як досягнення максимальної прибы-ли. Тому з ними краще не обговорювати ці завдання, щоб не ви-кликати зайвого опору при їхній реалізації;

кращий спосіб змусити організацію працювати - найняти наполегливих, агресивно настроєних людей і постаратися з-зберігати контроль над ними в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища. Не виключено, що в цієї агресивному середовищу детальне пророблення завдань організації виявиться безглуздий-ным справою, оскільки вирішальним фактором є инициа-тива самих працівників;

найбільш ефективний спосіб мотивації працівників - виклик, що відкриває гарну можливість для їхньої сам-реалізації. При цьому виклик повинен бути розмірний пітний-циалу працівників, а менеджерові варто передбачити в випадку успіху гідна винагорода;

владні повноваження рідко кому-небудь делегуються через побоювання можливої помилки. Працівники вільні у своїх діях, поки роблять "правильні" речі;

відповідальність не пропонується працівникам, але вона приймається на себе тими, хто готовий при будь-яких обстоятельст-вах виконати свої зобов'язання, незважаючи на сполучений із цим ризик. Саме ці якості особливо високо цінуються в підлеглих, що створює в колективі атмосферу підвищеної тривожності й спонукує працівників трудитися з повної саме-віддачею, не дивлячись на годинники;

для таких одержимих роботою заповзятливих людей не мають особливого значення посади й звання, що дає менед-жеру певну волю маневру при обмежених финан-совых ресурсах, дозволяючи особливо довго не мучитися над в-просом, чий внесок у загальний результат був найбільшим

При партиципативной організаційній культурі менеджер по персоналі у своїй діяльності виходить із того, що

переважна більшість працівників готові напря-женно трудитися заради досягнення цілей, що перебувають за пре-справами їхніх особистих інтересів;

кожний індивідуум унікальний, тому стандартні управлінські підходи не спрацьовують, а повинні бути сформульовані стосовно до конкретній людині й даній ситуації;

індивідууми досить гнучкі для того, щоб органич-але сполучити свої особисті цілі із цілями команди, якщо сама команда ясно уявляє собі, до чому вона прагне;

взаимодополнительность здатностей членів команди й спільність основних ціннісних установок забезпечує пол-ноценное використання індивідуальних навичок і вмінь при досягненні загалькомандних цілей;

для координації зусиль багатьох людей необхідні на-личие осмисленої комунікації між членами групи, не-пересічні цілі повинні формулюватися таким чином, що-би енергія команди могла бути конструктивно спрямована на їхнє досягнення, потрібні новий тип керівництва й освоєння нових умінь і навичок всіма членами команди;

процес командообразования припускає активне вчачи-стие всіх членів команди в аналізі проблем і перспектив, пла-нировании спільних дій, оцінці (і самооцінці) отриманий-ных результатів і індивідуальних внесків у загальну роботу

1.4. Кадровий менеджмент: від керування персоналом до керування людськими ресурсами

- Віддайте травню голову! Голову віддайте!

Квартиру візьміть, картини візьміть,

тільки голову віддайте!

М. Булгаков. Майстер і Маргарита

 

В еволюції теорії й практики закордонного кадрового ме-неджмента можна виділити фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних підходів у кадровій роботі. Справжня революція в кадрової роботі була викликана застосуванням після Другої світової війни ідей системного підходу у менеджменті. Становлення системного менеджменту обумовило виникнення принципово нової технології кадрового менеджменту - керування людськими ресурсами Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, і функція керування персона-лом стала компетенцією вищих посадових осіб корпора-ций. Змінився й характер кадрової політики: вона стала більше активної й цілеспрямованої

Основні моделі кадрового менеджменту

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту.*

1) менеджер по персоналі як піклувальник своїх працівників, щопіклується про здорові умови праці й сприятливої мо-рально-психологічній атмосфері на підприємстві. Ця патерналистская модель сходить до соціал-реформістських ідеям кінця XIX - початку XX вв. і знайшла своє органічне вопло-щение в численних варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера по персоналі в цій моделі досить низький: це клерк, що має підготовку в області промислової соціології (або психології) і по-могающий лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації відносно найманих працівників;

2) менеджер по персоналі як фахівець із трудових дого-злодіям (контрактам), включаючи колективні договори. У біль-ших організаціях, использующих масовий низкоквалифици-рованный праця, у нього двояка роль: здійснення админист-ративного контролю за дотриманням найманими робітниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів із профспілками. Виконання цих функцій вимагає, як правило, юридичної підготовки, що забезпечує менеджерові по персоналу досить високий статус в організації;

3) менеджер по персоналі як архітектор кадрового пітний-циала організації, граючу провідну роль у розробці й реа-лизации довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну й професійну когерент-ность тридцятимільйонного кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва й має підготовку в такий нової області управлінського знання, як керування людськими ресурсами

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]