Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

На свете найдется немного несчастий, пусть даже самых тяжелых, которые бы не излечивались постоянным доходом. - Л.Смит

* Нутап J., Mason В. Managing employee and participation. - L. etc.: Sage, 1995. - VIII.

 

Істотна відмінність останньої моделі від двох предыду-щих, традиційних, явне. Однак для вітчизняних кадро-вых служб, поки ще тільки овладевающих технологіями кад-рового менеджменту, розходження між традиційними методу-мі керування персоналом і методологією керування челове-ческими ресурсами певною мірою носить умоглядний характер. Тому звернемося до аналізу закордонного досвіду, щоб рельефнее окреслити достоїнства й недоліки цих двох напрямків кадрового менеджменту

Особливості й недоліки традиційних методів керування персоналом

Хоча розходження навіть усередині національних традицій управ-ления персоналом досить великі, можна виділити ряд загальних характеристик цієї практики кадрового менеджменту, склавши-шихся й получивших поширення в XX сторіччі у корпо-раціях розвинених країн

1. Широка розмаїтість існуючих підходів у керуванні персоналом, обумовлене (у тому числі й історично-мі) розходженнями в національних, інституціональних і орга-низационных контекстах, привело до тому, що ні єдиного кор-пуса професійного знання, ні загальної професійної ідеології цієї управлінської дисципліни дотепер так і не зложилися

2. Кадрова робота традиційно перебувала на периферії уваги керівників корпорацій. Маргінальна роль спе-циалистов по керуванню персоналом визначалася тим, що вони виконували функції радників при керівництві й не не-сли безпосередньої відповідальності за розробку й реали-зацию стратегії організації. А фінансові й производствен-ные міркування, як правило, завжди брали гору над предло-жениями кадрових працівників, що йдуть врозріз із загальної стра-тегией корпорації

3. У фахівців з керування персоналом із самого на-чалу виник ореол захисників інтересів рядових працівників, що, на думку їх колег-менеджерів, перешкоджало дости-жению цілей, що коштують перед організацією

4. Керування персоналом трактувалося як діяльність, для якої не потрібно спеціальної підготовки; на відміну від інших управлінських спеціальностей у ній можна було задовольнятися міркуваннями здорового глузду, та й суще-ствовало розхожа думка, що будь-який досвідчений керівник цілком міг упоратися з функціями менеджера по персоналі

5. Відсутність спеціалізованої професійної під-готування й відповідної професійної кваліфікації знижувало авторитет кадрових працівників в очах начальства й лінійних керівників

На тлі радикальних змін у корпоративному ме-неджменте за останні 15-20 років дивним виглядає сам факт, що керування персоналом, представлявшее собою вільно пересічний і маргінальну управлінську діяч-ность, не зникло зовсім, а, навпроти, переживає справжній розквіт. Основна причина - у практиці кадрового менедж-мента з 80-х рр. починає домінувати третя, " архітік-турная" модель

Перетворення керування персоналом у керування людськими ресурсами

Ця трансформація кадрового менеджменту знайшла своє ви-ражение в наступних основних тенденціях:

всі останні роки в розвинених країнах спостерігається від-носительный і абсолютний ріст числа працівників кадрових служб;

підвищився статус цієї професії: керівники кадро-вых служб в більшості корпорацій стали входити до складу правління й навіть до складу рад директорів;

різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів по персоналі;

в умовах зростаючої конкуренції (у тому числі й за ви-сококвалифицированные кадри) ізоляція кадрової політики від загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність дея-тельности корпорації в цілому

Мова йде про консолідацію навколо управлінської " верти-розжарюй" всіх функцій кадрового менеджменту, що виразилася в появі стратегічного рівня в керуванні людськими ресурсами. Замість досить фрагментизированной структури кадрового менеджменту, що існувала в епоху домінування першої й другої моделей керування персоналом, складається система менеджменту, орієнтована в першу чергу на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи - у числі інших пріоритетних стратегічних цілей корпорації реалізувати й ключові цілі її кадрової політики

Британський фахівець в області кадрового менеджменту Д. Гест* уважає, що кадрова політика корпорації повинна забезпечити:

організаційну інтеграцію - вище керівництво організації й лінійні керівники приймають розроблений-ную й добре скоординовану стратегію керування чоло-веческими ресурсами як "свою власну" і реалізують її у своїй оперативній діяльності, тісно взаємодіючи з штабними структурами;

високий рівень відповідальності всіх працівників кор-порации, який має на увазі як ідентифікацію з базо-выми цінностями організації, так і наполегливу, инициа-тивную реалізацію вартих перед ними цілей у повсякденної практичній роботі;

функціональну - варіабельність функціональних за-дач, предполагающая відмову від традиційного, твердого разгра-ничения між різними видами робіт, а також широке використання різноманітних форм трудових контрактів - повна, часткова й погодинна зайнятість, субпідряд і т.п. - і структурну - адаптація до безперервних организацион-ным змінам, соціальним і культурним нововведенням - гнучкість організаційно-кадрового потенціалу;

висока якість роботи і її результатів, умов праці - робоча обстановка, змістовність роботи, удовлетво-ренность працею, а також самої робочої сили

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]