Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Достаток в старости - продление молодости. - Ч. Лэм

* Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource management. - L., 1989. - P. 40-54.

 

Зазначені цільові настанови можна розглядати як конкретизацію імперативів спільно-творчої діяльно-сти в практиці сучасного кадрового менеджменту. Действи-Тельно, практично в кожній з установок виявляються імпульси не тільки соціального, але й культурного, індивідові-ального і моральної творчості. Якщо імперативи спільно-творчої діяльності втілюються в життя сучасних (точніше, постсовременных) організацій, те організаційні системи знаходять зовсім унікальні риси. В ідеології менеджменту 90-х рр. у цих - відкритих до постійних новацій - організаційних систем з'явилися, поки ще багато в чому метафоричні назви - "глобальні организа-ции", "організації без границь", " щонавчаються організації", організації - "відкрита книга". Очевидно, що для таких систем потрібна нова когорта менеджерів-професіоналів, у першу чергу, в області кадрового менеджменту. Але перш ніж з'ясувати особливості діяльності менеджерів по персо-налу нової формації, установимо істотні розходження меж-ду двома напрямками кадрового менеджменту: керуванням персоналом і керуванням людськими ресурсами

Чим відрізняється керування людськими ресурсами від керування персоналом?

1. На відміну від керування персоналом керування челове-ческими ресурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потребі самої організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються в першу чергу резуль-татамі функціонального аналізу наявних і проектованих робочих місць, а не існуючим кадровим потенціалом ор-ганизации.

2. Поява стратегічного виміру в керування че-ловеческими ресурсами робить кадрову політику більше актив-ний на відміну від пасивної й реактивної політики, характер-ний для традиційних моделей керування персоналом

3. Відповідальність за реалізацію більше активної кадрової політики покладає також і на лінійних менеджерів (керівників структурних підрозділів), а це означає, що кадрова робота керівників всіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, що тільки й здатна ефективно реалізувати таку політикові

4. Відбувається переорієнтації системи кадрового менедж-мента на індивідуальну роботу з персоналом, а, слідчий-але, з доминировавших у керуванні персоналом колективіст-ских цінностей на індивідуалістичні

5. Якщо традиційно менеджер по персоналі повинен був прагнути заощадити на витратах, пов'язаних з воспроиз-водством робочої сили (а тому і не був зацікавлений у довгострокових інвестиціях у людський капітал), те тих-нология керування людськими ресурсами націлена на по-вышение ефективності подібного роду інвестицій, що забезпечують постійний професійний ріст працівників підприємства й поліпшення якості умов праці

6. Якщо в керуванні персоналом вся увага сосредото-чено винятково на рядових працівниках, то в керуванні людськими ресурсами акцент переноситься на управленче-ский штат: саме компетентність менеджерів виявляється ключовим елементом кадрового потенціалу сучасної кор-порации.

7. Нова система кадрового менеджменту припускає сильну й адаптивну корпоративну культуру, стимулюю-щую атмосферу взаємної відповідальності найманого робітника й роботодавця, прагнення всіх працівників корпорації сде-лать її "кращою компанією" за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і органи-зационных нововведень, відкритого обговорення проблем

Технологія керування людськими ресурсами дає синергетический ефект, якщо в корпорації дотримуються як мінімум наступні умови:

відносно добре розвинена система адаптації до зовнішнього й внутрішньому ринку праці (індивідуальне плани-рование кар'єри, підготовка й перепідготовка персоналу, сти-мулирование професійного росту й ротації кадрів);

є гнучкі системи організації робіт (кружки ка-чества, автономні робочі групи);

використовуються системи оплати, побудовані на принци-пахнув всебічного обліку персонального внеску (у тому числі й самих працівниках) і (або) рівня професійної кому-петентности (знання, уміння й навички, якими реально ов-ладели працівники);

підтримується досить високий рівень участі отдель-ных працівників і робочих груп у розробці й прийнятті управ-ленческих рішень, дотичних їхній повсякденної роботи;

застосовується практика делегування повноважень під-лагодженим;

функціонує розгалужена система організаційної комунікації, обеспечивающая двох- і багатобічні вір-тикальные, горизонтальні й діагональні зв'язки усередині орга-низации:

Оскільки керування людськими ресурсами складалося в рамках парадигми контрактації індивідуальної відповідально-сти, те ця технологія споконвічно протистояв колективіст-ским (плюралістичним, тобто враховуючої розходження інтересів роботодавців, менеджерів і рядових працівників, по термино-логии британської школи керування персоналом) підходам. Од-Нако керування людськими ресурсами не можна однозначно від-носити й до числа унитаристских підходів, що проповідували єдині-ство інтересів всіх працівників корпорації

У цьому напрямку кадрового менеджменту за його більш ніж сорокалітню історію можна виділити два підходи: ра-ционалистический (високий ступінь адаптируемости фірми до конкурентного середовища забезпечується гнучкістю форм контрак-тации персоналу, інтенсифікацією праці высококвалифициро-ванних працівників і участю працівників у розподілі прибутків) і гуманістичний (відповідальність за творення конкурентних переваг фірми беруть на себе самі робіт-ники, і їх вовлеченность у справи корпорації досягається за рахунок таких факторів, як ефективна організаційна кому-муникация, висока мотивація й гнучке керівництво). І в цих двох підходах легко виявити їхнє вкорінення в попередніх парадигмах - наукової організації праці й людських відносин

Традиційний (раціоналістичний) підхід у керуванні людськими ресурсами виходить із того, що якщо компанія інвестує в кадри (удосконалює технології відбору пер-сонала, систематично організує його навчання й реалізує програми кар'єрного росту, добре платить і піклується про ньому), те вона в праві жадати від своїх працівників лояльності й відповідального відносини до роботи. Принаймні, мож-але розраховувати на те, що вони не будуть вступати в профспілки. Активна кадрова політика забезпечується представительст-вом керівника кадрової служби в правлінні компанії й націлена на задоволення потреб компанії в лояль-ний, стійко функціонуючої й удоволеної своїм положенням робочою силою. Така кадрова політика є основою для реалізації успішної, конкурентоспроможної стра-тегии й будується, на відміну від традиційних методів управле-ния персоналом не на підпорядкуванні працівників волі работода-теля (менеджера), а на взаємному врахуванні інтересів сторін і вза-имной відповідальності

Виниклий у США на початку 70-х рр. неоплюралистический (гуманістичний) підхід у керуванні людськими ресурсами представляє собою відомий компроміс між двома напрямками кадрового менеджменту - керуванням персо-налом (парадигма людських відносин) і керуванням че-ловеческими ресурсами. Перетворення працівників у собствен-ников підприємства переводить відносини "роботодавець - на-емный працівник" на новий рівень. В відносини взаємної відповідальності на цьому рівні включаються також інші ак-ционеры, органи державної влади, споживачі. Благо-Даруючи цьому задоволення багатьох потреб працівників стає метою кадрової політики, а не коштами до дости-жению інших цілей, як це мало місце в інших подхо-дах у кадровому менеджменті. У свою чергу взаємна відповідь-ственность сторін забезпечує зростаючу ефективність дея-тельности фірми. Високий рівень участі працівників у про-ектировании робітників місць і керуванні якістю умов праці, що випускається продукції й (або) надаваних послуг - все це створює зовсім нову атмосферу на предпри-ятии. Атмосферу співробітництва, а не ворожості, який ще недавно були перейняті відносини між работодате-лями і профспілками, та й переговори між ними тепер здобувають усе більше прагматичний характер. Визнання законності досить різних інтересів працівників відкриває реальні перспективи для залучення їх у процес совмест-ного прийняття управлінських рішень, взаємних консульта-ций, а також доступу до інформації про справи підприємства, на якому вони працюються

Отже, можна говорити про певний синтез на базі технології керування людськими ресурсами традицион-ных (безумовно, модернізованих) і сучасних подхо-дов. Однак, увібравши в себе достоїнства різних підходів, що зложилися в кадровому менеджменті, технологія керування людськими ресурсами не може претендувати на роль сво-його роду панацеї для всіх проблем, з якими зіштовхується в цей час менеджер по персоналі. І в цієї передової технології критики виявляють вади

Керування людськими ресурсами:

хвороби росту або органічні пороки?

Критичний аналіз застосування технології керування людськими ресурсами, незважаючи на багатообіцяючі заяви її прихильників, демонструє відомий розрив між ідеологічними установками і їх практичної реалізацією

1. Практика керування людськими ресурсами в различ-ных країнах відображає не тільки різноманіття національних шкіл і традицій кадрового менеджменту, але, скоріше, свиде-тельствует про відсутність якоїсь єдиної концепції, тому що строкатість використовуваних концептуальних схем нерідко усугубля-ется їхньою взаємною суперечливістю. Наприклад, не сполучи-мыми на практиці представляються такі елементи керування людськими ресурсами, як командна робота й індивідові-альная оплата праці залежно від його ефективності. В зв'язку із цим деякі скептики вбачають у технології керування людськими ресурсами всього-на-всього варіацію модернізованої доктрини людських відносин, а в неминучих протиріччях - вираження структурного антаго-низма між менеджерами й рядовими працівниками

2. Хоча все більше число компаній повідомляють про внедре-нии в себе "модної" технології керування людськими ресурсами, практична реалізація нової стратегії кадрового менеджменту зіштовхується зі значними труднощами. Зокрема, не помітний ріст витрат на підготовку й переподго-товку персоналу, особливо беручи до уваги повсемест-ное поширення передових форм кадрової роботи (кружки якості, робочі команди й т.п.). А передача частини кадрових функцій від кадрових служб лінійним керуєте-лям, як правило, обходиться без додаткової переподго-товки останніх, та й не користується особливою увагою з боку керівництва корпорацій

3. Методи залучення персоналу (участь у прибутках кому-пании, передача акцій працівникам і т.п.), що запозичаться з арсеналу керування людськими ресурсами, нерідко ис-користуються менеджерами в якості більше "м'яких" форм ин-тенсификации праці. Ставка на свідоме й відповідальне виконання виробничих функцій і завдань працівниками маскує витончені прийоми сверхэксплуатации й служить у довгостроковій перспективі діючим інструментом у ній-трализации впливу профспілок. Наочним прикладом амби-валентності новітніх методів кадрової роботи служить ис-користування оцінки індивідуального внеску працівника у функціонування організації: хто може судити про те, чи сприяє вона вихованню підвищеного почуття ответствен-ности в працівників або є знаряддям їхньої самоексплуатації?

4. Відсутні об'єктивні дані, що свідчать про позитивний впливі впроваджуваної технології керування чоло-веческими ресурсами на настигнутий клімат в організаціях. Більше того: як завжди при будь-яких великих соци-ально-організаційних нововведеннях рідко вдається уникнути й негативних наслідків. Правда, такі суперечливі оцінки результатів застосування передовий кадрової техноло-гии багато в чому обумовлені неможливістю ізолювати соб-ственные наслідку впровадження керування людськими ресурсами від інших факторів

Проте, як би сумнівними з концептуальної точки зору і амбівалентними в настигнутому плані не виглядали результати практичного застосування тих-нологии керування людськими ресурсами, микрореволю-ция в кадровому менеджменті за останні роки набирає тим-пы в всіх розвинених країнах. І ця мікрореволюція предъяв-ляет зовсім нові вимоги до менеджера по персоналі

1.5. Кадровий менеджмент: виклики XXI в.

И так, минуле Янусов представлялося нам досить приблизно. Зате будущее ми знали зовсім точно.

А. і Б. Стругацкие. Понеділок починається в суботу

 

Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу - таке основна конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне усталити свої позиції на глобальних ринках. В XXI в. ця максима, по оцінці закордонних аналітиків, знайде чинність непорушного закону для успішного предпринимательст-ва, оскільки пристосуватися до непередбаченого й нерідко хаотичним змінам в ринковому середовищу може тільки высо-комобильный, орієнтований на постійне розвиток пер-сонал. Але, у свою чергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях. Интенсив-Ные зміни в сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному й індивідуальному измере-ниях), судячи з наявних тенденцій, придбають революци-онный характер, і фахівців в області кадрового менедж-мента очікує радикальне зрушення від сформованих профессио-нальных рольових стереотипів ( адміністратора-бюрократа й керівника, що дотримується реактивного стилю) до прин-ципиально нових ролей: стратега, підприємця й маркетолога

Революційні зміни в зовнішнім і внутрішнім середовищі сучасної корпорації

зміни, ЩоНамітилися на порозі нового тисячоріччя, у корпоративному керуванні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографії робочої сили, орієнтацією на високі до-ходи власників, швидкими й безперервними организаци-онными й технологічними змінами, є стратеги-ческими. Вони охоплюють не тільки бізнес в цілому, але й ор-ганизацию кадрової роботи в корпораціях. Мова йде про сле- щодмуть зрушеннях у бізнесі:

від автономного самозабезпечення - до безмежного партнерства;

від ієрархічних або (і) централізованих структур - до пластичних і децентралізованим структурам;

від патріархальних моделей керування - до делегирова-нию повноважень;

від орієнтації на більші обсяги й низьку себестои-мость - до орієнтації на якість, швидкість і нововведення;

від безпомилкової роботи - до вимірюваних її усовершен-ствованиям;

від закритої організаційної системи - до відкритої системи

У сфері людських ресурсів корпорації:

від вузької спеціалізації й обмеженої відповідальності за доручену роботу - до широких професійних і посадових профілів;

від спланованого кар'єрного шляху - до інформований-ному й гнучкому вибору траєкторії професійного розвитку;

від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу - до відповідальності самих працівників за власний розвиток;

від контролю за проблемами, з якими зіштовхуються працівники, - до створенню можливостей для всебічного професійного росту кожного працівника;

від избегания зворотного зв'язку з підлеглими - до її ак-тивному пошуку;

від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робітників місць і відбору фахівців - до відкритого обсужде-нию рівня компетентності працівників, наявних вакансій і шляхів їхнього заповнення.*

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]