Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Тот, кто предпочитает богатство славе - расточитель, который берет у ростовщика и разоряется на процентах. - Наполеон I

* Hathcock В. З. The nev-breed approach to 21st century human resources// Human resource management. - N.Y., 1996. - Vol. 35, N 2. - P 243-250

 

1. Стратегічні наміри Місія фахівця з чоло-веческим ресурсам у сучасної высококонкурентной середовищу - нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегію. Менеджер по персоналі стає своєрідним "калибратором майстерності", без участі якого не можуть бути розроблені й реалізована ніяка стратегія фірми, а також правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити високу конкурентоспроможність фірми без парт-нерства з людським капіталом стає усе більше праця-ным справою для керівництва корпорацій

Як залучити в корпорацію й утримати в ній ответствен-ных, працездатних, висококваліфікованих і талантли-вых людей? Над рішенням цього завдання й зобов'язані працювати ме-неджеры по персоналі, які покликані грати у корпорації роль "каталізатора" у багатомірні й довгострокових кадро-вых процесах, що забезпечують конкурентні переваги фірмі за рахунок унікальності людського потенціалу й высо-кого рівня відповідальності всіх її працівників. Корпоратив-Ная культура породжує відповідальність, а здатності людей створюють конкурентні переваги. Тому менеджер по персоналі повинен вирішувати дві стратегічні завдання:

1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом по-вышения рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цих коштів керування корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і постійна адаптація корпоратив-ний культури до динамічних умов зовнішньої середовища нацеле-ны на підвищення якості умов праці, забезпечення обрат-ний зв'язку із працівниками й споживачами. Цьому служать про-водимые семінари, форуми, фокус-групи, круглі столи, рекламні кампанії. Залучення працівників в маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню в них ини-циативности і рівня професійної самооцінки;

2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її людського потенціалу, усіляко содейст-вуя росту професійної компетентності працівників. Як не була б притягальна корпоративна культура, од-нако розрив між вимогами глобального ринку й пітний-циалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і вмінь у всього персо-нала корпорації. Розвиток людських здатностей, центрация на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але й лінійних керівників. При цьому одні компа-нии включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складені частини в будь-яку разрабатывае-мую стратегію, інші - розглядають цю проблему як віз-можность реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюва_ органічно іншими конкурентними стратегіями корпорації

У кожному разі успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями й лінійними керівниками, будуть складені индивидуаль-ные плани розвитку, які покликані усунути що склав-ся розрив між зростаючими професійними вимогами (не завжди легко эксплицируемыми, а то, щоб стандарти-зированными) і існуючої рівнем компетентності каж-дого працівника. Складання цих планів ґрунтується на мо-делях компетентності, розроблювальних для кожної должност-ний позиції

При розробці цих моделей можна скористатися сле- щодмуть підходами, кожний з яких має свої сильні й слабкі сторони:

аналіз діяльності найбільш видатних працівників ("зірок"), що дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специ-фике даного виду діяльності й страждає зайво складною архітектурою;

порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності ра-ботников полегшує узагальнення досвіду й побудова досить простих моделей, однак є досить трудомісткою справою;

опитування експертів приносить швидкі й статистично на-дежные результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженої;

комбінування моделей, запозичених з інших про-ластей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди застосуємо в рамках даний^-ний організації

Таким чином, при побудові моделей компетентності треба сполучити наявні підходи, щоб одержати прийом-лемые кошти кадрового менеджменту

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні й ділові якості працівника, його навички міжособистісної кому-муникации, дозволяють направляти розвиток персоналу у двох вимірах: 1) пристосування до сформованої в організації культурі (готовність всіх працівників корпорації демонстри-ровать очікуване від них ефективне поводження, що обеспе-чивается єдністю поглядів на професійну етику, по-требителя товарів і послуг, механізми прийняття управленче-ских рішень, відповідальність за якість продукції й послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями й навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованої профессиональ-ний сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів дости-гается деятельностной інтерпретацією організаційної лантух-тури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування й розвитку організації

2. Стратегічні напрямки Цей компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації. Але колись чим вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, организаци-онная структура, технології основної й допоміжної дея-тельности, стиль менеджменту, що домінують организацион-ные культури, маркентинговая політика, професійні й персональні характеристики кадрового потенціалу) у мно-гом визначає стратегічні напрямки

Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в услови-ях зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікований-ний робочої сили - надзвичайно складне завдання. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні пе-рестать функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому зрушення в організаційній культурі (від домінування бюро-кратической - до підприємницького) самої кадрової служ-би виявляється пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності

Інший пріоритетний напрямок - перегляд склавши-шихся систем оплати й стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегиче-ское мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналі

Третій пріоритетний напрямок - скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням имеюще-гося кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ре-сурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії з структурними підрозділами корпорації є певною гарантією скорочення таких витрат

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з пекло-министративной, зайнятий повсякденної рутинної діяльно-стью, підсистеми підтримки інших - "основних" - струк-турных підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації й за її межами являє собою магістраль-ное стратегічний напрямок розвитку кадрового менедж-мента на порозі XXI в. Успішність такої трансформації в чималому ступені залежить від створення відповідної инсти-туциональной інфраструктури в національному масштабі. Її основними елементами могли б стати:

загальфедеральна сервісна служба, що забезпечує баклага і міждисциплінарну підтримку кадровим службам організацій різних форм власності в освое-нии нових кадрових технологій, одержанні необхідної кад-ровой інформації, налагодженні ділових контактів, у тому числі й із закордонними партнерами;

офіційне визнання, що одержало, професійна організація працівників кадрових служб, у рамках якої регулювався ринок праці й послуг представників цієї про-фессии, обмін досвідом, формування дослідницьких і проектних центрів, груп стратегічного планування, при-кликаних розробляти загальнонаціональну стратегію розвитку кадрового потенціалу країни;

мережа консультаційних центрів і служб, що створює передумови для швидкої переорієнтації й перепідготовки лінійних менеджерів відповідно до новими вимогами, пропонованими до кадрової роботи на результаті XX сторіччя

Незалежно від того, наскільки швидко зможе виникнути в Росії зазначена інституціональна інфраструктура, ключовим елементом прийдешньої революції в кадровому менеджменті покликаний стати сам менеджер по персоналі. Саме від його готовності до професійного розвитку, в остаточному підсумку, залежить, состо-ится чи ця нова професія в нашій країні або немає.

1.6. Основні професійні ролі менеджера по персоналі

А я говорив про вас. І запевняю вас, на ваших дві-рях є знак, саме той знак, що ис-пользуют - або використовували в минулому - перед-ставители вашої професії. І означає він от що: "Досвідчений зломщик візьметься за гарну роботу, переважно ризиковану, оплата за згодою ".

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

 

Якщо скористатися моделями компетентності застосуй-тельно до самим характеристикам менеджера по персоналі, то із усього викладеного вище ясно, що це не може бути ні одномірна модель, що описує досить простий вид дея-тельности, ні абстрактна модель, що служить узагальненням властивостей цілого класу родинних діяльностей. Це повинна бути модель сложноорганизованной діяльності, що включає в якості елементів інші види діяльності. Тому модель компетентності менеджера по персоналі являє собою многоролевой професійний профіль

Що необхідно враховувати при розробці професійного профілю менеджера по персоналі?

При побудові многоролевого професійного профи-ля менеджера по персоналі необхідно ідентифікувати:

що зберігаються й предвидимые в майбутньому тенденції (в організації бізнесу, промисловості, ринковому середовищу, тих-нике й технології), які здатні істотно вплинути на функціональні характеристики діяльності ме-неджера по персоналі;

безліч ключових "зон відповідальності" менеджера по персоналу;

найбільш важливі завдання й результати роботи з погляду самого менеджера по персоналі;

критерії ефективності його діяльності для кожної ключовий функції;

конструируемый блок основних здатностей і інших умінь і навичок, необхідних для виконання кожної клю-чевой функції й досягнення результату діяльності менед-жера по персоналі;

специфічне для діяльності менеджера по персоналі поводження, в якому проявляється його компетентність

Виходячи з бачення майбутнього кадрових служб і опираючись на досвід успішних корпорацій, можна визначити ключові ролі для професії менеджера по персоналу

1. "Кадровий стратег" - член управлінської команди, від-вечающий за розробку й реалізацію кадрової стратегії, а також організаційні механізми її забезпечення; системи керування й керівництва службами, що здійснюють функ-ции кадрового менеджменту (віце-президент по керуванню персоналом).

2. "Керівник служби керування персоналом" - органи-затор роботи кадрових підрозділів

3. "Кадровий технолог" - розроблювач і реализатор творче-ских підходів у специфічні для менеджера по персоналі областях діяльності, компетентний у спеціальні й техно-логічних знаннях, здатний залучати різноманітні внутрішні й зовнішні ресурси і їх ефективно використовувати з урахуванням ділових перспектив організації (керівник служ-би організаційного розвитку або розвитку персоналу).

4.  "Кадровий инноватор" — керівник, лідер-розроблювач експериментальний, ініціативних або пілотаж-ных проектів, потребуючої великої уваги й ретельного пророблення, перш ніж вони одержать широке поширення в практиці кадрового менеджменту організації

5. "Виконавець" - фахівець, що здійснює опера-тивную кадрову політикові

6. "Кадровий консультант" (зовнішній або внутрішній) - професіонал, що використовує панорамне бачення перспектив корпорації, практичні знання в області керування чоло-веческими ресурсами й навички експерта, для визначення по-требностей, можливостей і шляхів рішення проблем, зв'язаний-ных з розвитком організаційно-кадрового потенціалу

Дослідниками була запропонована безліч характери-стик компетентності менеджера по персоналі,* 11 областей компетентності були визнані ключовими, оскільки вони фігурували в експертних оцінках всіх шести згаданих ролей менеджера по персоналі. Ці 11 ключових областей кому-петентности були об'єднані в три групи.

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]