Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Не всегда пышная шляпа покрывает достойную уважения голову. - Т. Фуллер

* Кант І. Антропологія з прагматичної точки зору. Соч. Т.6.-М.: Думка, 1966. - С.384.

 

Слово "етикет " означає встановлений порядок поводження у певній соціальній сфері: придворний, дипломатиче-ский, військовий, етикет вищого суспільства, церковний, суперечка-тивный, наукових співтовариств; у сфері підприємництва й керування - діловий етикет Етикет представляє собою сис-тему детально розроблених правил чемності, що включають форми знайомства, вітання й прощання, вираження бла-годарности й співчуття, культуру мови й уміння вести бесіду, правила поведінки за столом, поздоровлення, подарунки й т.д. Всі ці ситуації в діловому етикеті доповнюються правилами пове-дения при устрої на роботу й зміні місця роботи, пра-вилами обігу начальника с підлеглими, правилами розмови по службовому телефоні, ділової переписки, оформлення інтер'єра офісу, відносини чоловіків і жінок у процесі ділового спілкування

Правила ділового етикету є загальноприйнятими в меж-дународном діловому спілкуванні, хоча мають і деякі нацио-нальные й корпоративні особливості

В організації діловий етикет залежить від того, який стиль ділового спілкування й керівництва (авторитарний, демократиче-ский, ліберальний або попустительский) характерний для справа-вого спілкування в організації в цілому, а також від діяльності організації, від смаків її керівництва й від традицій

Конкретні рекомендації відносно правил етикету можна почерпнути зі спеціальної літератури. Тут же при-ведемо шість основних заповідей ділового етикету, сформулиро-ванних американської дослідницею, соціологом, про-пагандистом правил увічливості в діловому спілкуванні Джен Ягер.

1. Робіть всі вчасно!

Запізнення не тільки заважають роботі, але і є пер-вым ознакою того, що на людину не можна покластися. Прийти вчасно іноді значить прийти не занадто рано, не раніше свого начальства. Головне у вашім денному расписа-нии - прийти вчасно ранком. Якщо раптом трапиться так, що вам необхідно затриматися і ви знаєте про цьому заздалегідь, подзвони-ті в офіс, і нехай ваш секретар або хто-небудь із начальства обов'язково буде в курсі справи

Фахівці, що вивчають організацію й розподіл ра-бочего часу, радять додавати зайвих 25% на той строк, що, на ваш погляд, потрібно для виконання даної ра-боты. Згадаєте закон Мерфи: всі дела займають більше вре-мени, чим вам здається, а всі перешкоди, які можуть виникнути, обов'язково виникають. Так що виділяйте час із запасом на ті труднощі, що піддаються прогнозуванню

2. Не бовтайте зайвого!

Зміст цього принципу в тім, що ви зобов'язані зберігати сік-реты корпорації, установи або конкретної угоди так само дбайливо, як і таємниці особистого характеру

Ніколи нікому не переказуйте того, що вам приходить-ся почути від товариша по службі, керівника або підлеглого об них особистого життя

3. Будьте люб'язні, доброзичливі й привітні! Ваші клієнти, замовники, покупці, товариші по службі або під-лагоджені можуть скільки завгодно чіплятися до вас, це неважливо: однаково ви зобов'язані поводитися з ними чемно, привітно й доброзичливо. Кому подобається працювати з людьми буркотливими, підозрілими й примхливими? Досягти вершини вам дозволить тільки дружелюбне відношення до навколишнім (що зовсім не оз-начает дружити з кожним, з ким доводиться спілкуватися з обов'язку служби). Якщо всі навколо повторюють, що ви умієте сподобатися, зна-чит, ви на вірному, шляхи. Один з важливих елементів воспитанно-сти й доброзичливості - мистецтво сказати те, що потрібно. Вам треба дотримуватися того ж принципу у своїх учинках, а вони відображаються у ваших мовах

4. Думайте про інших, а не тільки про себе!

Яка би справа ви не робили, потреба з'ясувати точку зору клієнта або покупця дозволить вам висунутися практично в будь-якій галузі економіки - від промышленно-сти й видавничої справи до медицини й телекомунікацій. Увага до навколишнім повинне проявлятися не тільки у від-носінні клієнтів або покупців, воно поширюється й на товаришів по службі, начальство й підлеглих. Поважайте думку інших, намагайтеся зрозуміти, чому в них зложилася та або інша точка зору. Завжди прислухайтеся до критики й рад колег, начальства й підлеглих. Не починайте відразу огры-заться, коли хтось ставить під сумнів якість вашої рабо-ти; покажіть, що цінуєте міркування й досвід інших людей. Упевненість у собі не повинна заважати вам бути скромним

5. Одягайтеся як покладено!

Самий головний принцип, про яке в жодному разі не треба забувати, - насамперед ви повинні прагнути впи-саться у ваше оточення на службі, а усередині цього оточення - у контингент працівників вашого рівня. Деякі специа-аркуші радять одягатися на роботу так, як вам хочеться, а не "як покладено", але цій раді краще не випливати. На яких би ролях не перебували ви у фірмі зараз, вам треба "вписати", але при цьому ви повинні виглядати найкращим образом, тобто одягатися зі смаком, підбирати колірну гаму до особи, ретельно підбирати аксесуари: від туфель до краваток

6. Говорите й пишіть правильно!

Що значить правильно користуватися усним і письмовим словом? Це виходить, що все вимовне, а дорівнює написане вами: будь те внутрішні записки або будь-які листи, отправ-ляемые за межі фірми кому б те не було, повинні бути викладені гарною мовою, а все власні імена повинні бути передані без помилок. Стежите за тим, щоб ніколи не вживати лайок: може трапитися, що розмова, на ваш погляд, зовсім приватний, на горі вам мимоволі вус-лышит людина, від думки якого залежить вся ваша кар'єра

Якщо за якимись причинами ви повторюєте кепські слова, ужиті третьою особою, - як цитата або при розборі якийсь ситуації, - не вимовляєте самої лайки. Існують способи вказати, що в тексті опущене лайка, наприклад, вимовляється термін "э к с п л е т и в".

Резюме

1. Професія "менеджер по персоналі" виникла в процесі формування системи кадрового менеджменту в XX в. Логіка цього процесу визначається двома факторами:

послідовною трансформацією традиційної системи кадрової роботи, здійснюваної лінійними керівниками раз-особистого рівня, у систему управління персоналу із чітко вираженою штабною функцією, а потім - в інтегровану систему стратеги-ческого керування людськими ресурсами. Для кожної із цих фаз трансформації характерна своя модель кадрового менеджменту й спе-цифическая роль менеджера по персоналі: 1) піклувальник, 2) фахівець із трудових контрактів, 3) архітектор кадрового потенціалу;

еволюцією форм (спільно-послідовної, спільно-взаємодіючої й спільно- індивідуальної організації совме-стной діяльності й генезисом на їхній основі спільно-творчої діяльності, яка припускає реалізацію чотирьох императи-вов у кадровій політиці корпорацій на результаті XX в.:

2. Зазначені цільові настанови можна розглядати як кін-кретизацию імперативів спільно-творчої діяльності в прак-тику сучасного кадрового менеджменту. Генезис спільно-творчої діяльності супроводжувався послідовної трансфор-мацией організаційних культур (бюрократичної, органічної й підприємницької), на основі яких виникає партиципативная организационнная культура, що знаходить втілення в корпораціях принципово нового типу: "організації без границь", "глобальні корпорації", " організації, щонавчаються,";

1) організаційною інтеграцією (вище керівництво й лінійні керівники приймають розроблену й добре скоординований-ную стратегію керування людськими ресурсами й реалізують її у своєї оперативної діяльності, тісно взаємодіючи зі штабны-мі структурами);

2) високого рівня відповідальності всіх працівників корпорацій, який має на увазі як ідентифікацію з базовими цінностями, так і наполегливу, ініціативну реалізацію вартих перед ними цілей у повсякденної практичній роботі;

3) функціональної (варіабельність функціональних завдань, перед- щодумає відмова від традиційного, твердого розмежування між різними видами робіт, а також широке використання разнооб-різних форм трудових контрактів) і структурної (адаптація до непре-рывным організаційного змінам, соціальним і культурним але-вовведениям) гнучкості й організаційно-кадрового потенціалу;

4) високої якості роботи і її результатів, умов праці (робоча обстановка, змістовність роботи, удовлетвороеннность працею), а також самої робочої сили

3. У ході цієї складної трансформації залежно від того, ка-який тип організаційної культури домінував у корпорації, у кад-ровом менеджменті виникли чотири парадигми керування персона-лом:

"наукова організація праці" - бюрократична культура;

"людські відносини" - органічна культура;

"контрактація індивідуальної відповідальності" - предприни-мательская культура;

"командний менеджмент" - партиципативная культура

4. Етичне регулювання діяльності працівників кадрових служб, як і всяка інша професійна етика, виникає тоді, коли представники даної професії зіштовхуються із проблемами, які неможливо дозволити ніякими іншими коштами, крім коштів моралі: усвідомлення протиріччя між належний і сущим, вільний моральний вибір, імперативні ціннісні форми - ідеали, принципи й норми

5. Для раціональної побудови кадрового менеджменту й взаємин в організації менеджер по персоналі повинен уміти дозволяти етичні дилеми й вибирати найбільше эффектив-ные й у той же час морально бездоганні способи поводження. Для цього необхідно знать основні правила поводження в ситуації мо-рального вибору, а також розбиратися в тонкостях конкретних пра-вив поводження в типові виробничі ситуаціях

Контрольні питання

1. Яку роль зіграла професіоналізація керування персони-ломи в становленні кадрового менеджменту?

2. Які основні парадигми керування персоналом в XX в.?

3. Які культурний^-культурні-організаційно-культурні передумови застосування сучасних технологій кадрового менеджменту?

4. Розкрийте особливості основних моделей кадрового менедж-мента.

5. Поясните, у чому укладається відмінності технології керування людськими ресурсами від традиційних технологій керувань персоналом

6. Які тенденції в зовнішнім і внутрішнім середовищі сучасної корпорації ініціюють радикальні зміни в організації й технології кадрового менеджменту?

7. Перелічите основні елементи передової кадрової стратегії сучасної корпорації

8. Що таке моделі компетентності й на яких принципах вони будуються?

9. Які основні професійні ролі менеджера по пер-соналу?

10. Назвіть основні категорії професійний етики

11. Які моральні якості особистості розцінюються як її професійні якості?

12. У чому укладаються специфічні особливості профессио-нальной етики менеджера по персоналі?

13. Відношення до людини як об'єкту професійний дея-тельности кадрового працівника протягом XX сторіччя зміни_-лосі. Розповідайте про відбитті цієї зміни в доктринах «X», «Y», «X» - «Y» і «Z» .

14. У чому виражається протиріччя між належним і сущим для представників ділового миру: керуючих, керівників, специа-аркушів по кадровій роботі, підприємців?

15. Із чого складається й від чого залежить моральний клімат в організації?

16. Які способи раціонального виправдання аморального поводження в сфері ділових взаємин?

17. У чому складається етичне втримування вимог ділового ці-кети?

Глава 2. Організаційний контекст керувань персоналом

Багато, багато пташок

Запекли в пиріг:

Сімдесят синичок,

Сорок сім сорок

Важко вертухам

У тесті всидіти -

Птаха за обідам

Голосно стали співатися

Англійська пісенька

 

Ключові слова:

організація

елементи організації

місія

бачення

структура

технологія

фінанси

керування

управлінська форма

важіль керування

персонал

стадія й цикл розвитку

організації

стратегія організації

 

Поняття "організація" відбулося від французького "organisation; organiser" - улаштовувати, створювати; об'єднати, згуртувати; упорядковувати. Цим словом можна визначати:

будова чого-небудь. Звичайно в цьому значенні слово употреб-ляется в природничих науках (фізику, хімії,...);

сукупність людей, груп, об'єднаних для рішення який-небудь завдання, або соціальний інститут. Саме в цьому значенні ми й будемо використовувати дане поняття;

саму діяльність по налагодженню, устрою, упорядочива-нию, оптимізації роботи інших. У попередній главі, розглядаючи управлінські ролі, ми використовували термін "організатор", описы-вая діяльність фахівця з організаційного проектування, створенню специфічних організаційних структур, найбільше эффек-тивных у заданих умовах, тобто фахівців, що за допомогою завдання особливих форм взаємодії людей, підструктур формує план і порядок здійснення діяльності

2.1. Елементи організації

И все-таки, дотримуючись інстинкту, номы продовжували дотримувати ієрархію. Мир споконвіку чітко де-лится на ті, хто вказує іншим, що сліду-ет робити, і тих, хто виконує ці вказівки. Так якимсь загадковим образом у номов сформиро-валась нова еліта. Кермові.

Приналежність до розряду кермових визначалася залежно від того, де той або інший ном на^-ходиться під час Великих Гонок. Ті, хто зробив-ся у кабіні Вантажівки, зараховувалися до кермового. Всі інші вважалися просто пасажирами. Правомірність подібного поділу ніхто не брав під сумнів, але і не визнавав официаль-но. Це як би саме собою розуміло: на нома, що сумели управляти Вантажівкою, можна порожній^-житися. Однак не слід думати, що бути ру-лівим так вуж приємно.

Терри Пратчетт.

Грабарі, або Нові пригоди номов

 

Розглядаючи організацію як соціальний інститут, ми можемо виділити кілька елементів, що становлять її струк-турові й визначальних її як особливе утворення, відмінне від багатьох інших (мал. 2.1).

Що це за елементи?

Рис. 2.1. Елементи організації

Ціль

Жодна організація (як формальна комерційна струк-тури, так і неформальне суспільне об'єднання) не смо-жет сформуватися й тим більше далі існувати, якщо не буде визначена її ціль - те, заради чого дана організація формується й буде діяти надалі. Визначення мети може бути дано двояким образом - для зовнішніх наблю-дателей, учасників, користувачів продукцією організації й для її власних учасників, співробітників, включених у процес функціонування

Місія Ми спостерігаємо, що все більша кількість орга-низаций починають свої презентації й рекламні кампанії з подання власної місії - мети діяльності орга-низации, орієнтованої в майбутнє. Прикладом подібного роду заяв можуть бути наступні: "Наша мета зробити мир менше" (телекомунікаційна компанія), "Разом з нами в майбутнє" (комп'ютерна техніка), "Нормальна техніка - для зручної життя" (побутова техніка) і ін. Таким чином, мис-ця - це подання про стратегічних цілях, і в цьому змісті - про майбутнє, у якому запрошується клієнт, партнер конкретної організації

Бачення Для опису мети організації важливий такий ас-пект, як бачення тобто те, як організація припускає дви-гаться до досягнень стратегічних цілей, як вона бачить шляхи й етапи досягнення цілей. Звичайно це подання ориен-тировано не стільки на клієнтів, скільки на співробітників ор-ганизации і її стратегічних партнерів. Подібне ставши-ление фіксується в програмних документах організації й називається "бачення" (від англ. vision - передбачення).

Структура

Наступний важливий елемент, без якого не може суще-ствовать ні одна організація, - її структура. Під структурою організації розуміється її архітектоніка, наявність окремих частин і співвідношення між ними, ступінь жорстко-сти/гнучкості організаційної конфігурації, типи взаимо-дій між внутрішніми елементами. У літературі й управлінській практиці виділені три основних типу органи-зационных структур:

лінійна;

функціональна;

адаптивна

Лінійна організаційна структура, яка часто называ-ется пірамідальної, бюрократичної, - строго ієрархічно організована, що характеризується поділом зон ответст-венности й єдиноначальністю

Виділяються два підтипи лінійних організаційних струк-тур: плоскі і високі, що різняться кількістю ієрархи-ческих рівнів стосовно загальному числу працівників

Переваги лінійних організаційних структур:

чітка система взаємних зв'язків;

швидкість реакції у відповідь на прямі накази;

погодженість дій виконавців;

оперативність у прийнятті рішень;

ясно виражена особиста відповідальність керівника за прийняті рішення

Основна проблема організаційних структур цього типу - обмеженість кількості підлеглих, які можуть " зами-каться" на одного керівника, тобто обмеженість діапазону (сфери) контролю

Діапазон контролю визначається кількістю зв'язків у під-поділі (організації). Ефективність управлінської дея-тельности залежить від типу й кількості зв'язків, число яких незмінно росте зі збільшенням кількості співробітників, що істотно ускладнює діяльність керівника

Типи зв'язків:

прямі одиничні між підлеглими;

перехресні між підлеглими;

прямі між керівником і будь-якою комбінацією підлеглих

Чим більше кількість зв'язків і чим вони більше неформаль-ны, тим уже повинен бути діапазон контролю для збереження ефективного керування над структурою. Тому при реали-зации складних видів діяльності, що вимагають від співробітників великого числа узгодження, уточнень, консультацій зі сто-рона керівника, необхідний вузький діапазон контролю й висока (багаторівнева) організаційна структура

Функціональна організаційна структура побудована по принципу розподілу функцій усередині організації й соз-данія наскрізних підструктур по керуванню функціями (мал. 2.2).

 

Часто функціональна організація існує одновре-менно з лінійної, що створює подвійне підпорядкування для испол-нителей. Функціональні підрозділу одержують право від-давати розпорядження в рамках своєї компетенції як нижче-вартим підрозділам, так і рівним по статусі, але вклю-ченным в реалізацію єдиних функцій

Переваги функціональних організаційних структур:

більше глибоке пророблення рішень по функціональних напрямках;

висока компетентність фахівців, відповідальних за виконання функцій;

вивільнення лінійних менеджерів від частини завдань, розв'язуваних функціональними керівниками

Одним з варіантів функціональної структури є дивізіонна (департаментная), яка може бути побудована по продукгному, регіональному (географічному), споживи-тельскому (групі споживачів, обладающих загальними свойст-вами) принципам

До основних проблем функціональних організаційних структур можна віднести орієнтацію на реалізацію в основ-ном закріплених функцій, відсутність инновационности й гнучкості при зміні ситуації як в організації, так і в поза її.

Адаптивна організаційна структура - гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (по аналогії з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі эффек-тивные аспекти лінійних і функціональних структур, успеш-але функціонувати в постійно, що змінюється світі

Виділяються наступні типи адаптивних організаційних структур:

проектна - тимчасова структура, створювана для ре-шения конкретного завдання. Зміст цієї структури полягає в тому, щоб для рішення завдання зібрати в одну команду всіх фахівців, здійснити проект якісно й в короткий строк, після чого проектна структура розпускається;

матрична - функціонально-тимчасово-цільова структу-ра. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типі, що діє тривалий час, що харак-терно для організацій, що постійно існують в проектній формі

По вертикалі будується керування по окремих сферах діяльності організації, по горизонталі здійснюється керування проектами. Для матричної структури (мал. 2.3) ха-рактерны створення зв'язків між фахівцями, організація робіт з певних завдань, поза залежністю від позиції в організації, включенности в конкретний підрозділ

Переваги матричної організаційної структури:

активізація діяльності керівників за рахунок створення програмних підрозділів і різкого збільшення контак-тов з функціональними підрозділами;

гнучке використання кадрового потенціалу організації. Недоліки структури такого типу укладаються в складно-сти самої структури, викликаної накладенням великого количе-ства вертикальних і горизонтальних зв'язків, а також в складно-сти керування організацією в ситуації відсутності единона-чалия.

Технологія

Технологія - це спосіб перетворення сировини в шукані продукти й послуги, механізм роботи організації по превра-щению вихідних елементів праці в підсумкові результати, яв-ляющиеся метою діяльності організації. В історії можна виділити кілька рівнів технологічності, які прохо-дило виробництво

Перший рівень - дотехнологический, при якому кожний виріб створювалося як унікальне

Другий рівень був пов'язаний із впровадженням стандартизації й механізації. Почався він з виробництва першої стрілецької зброї - мушкетів і був покликаний удешевить виробництво за рахунок взаємозамінності окремих елементів. Слідством цього з'явився розвиток спеціалізації у виробництві. Специа-Лизации "піддалися" як окремі виконавці, так і під-поділи, і фірми, включені в технологічний процес

Наступний рівень був пов'язаний з появою конвеєрних складальних ліній початку XX в. У перших конвеєрних лініях робітник не мав свого власного робочого місця й следо-вал за виробом. Так тривало до тих пор, поки не був винайдений конвеєр, що рухається, у якому передбачалося окреме робоче місце для кожного виконавця, мимо кото-рого просувалися самі предмети праці. Введення конвеєрів, що рухаються, Генрі Фордом дозволило в десять разів зменшити собівартість виробництва машин

Для керування персоналом важливо враховувати, що тип ис-пользуемой технології задає кілька важливих параметрів, що визначають особливості самих виконавців, у тому числі тип спільної діяльності, характерний для тієї або іншої технології, що побічно впливає на відбір людей, що володіють особливими психічними властивостями й характерологическими особливостями

Тип спільної діяльності - це спосіб взаємодії в рамках колективного рішення завдань або проблем. Тип з-вместной діяльності описує спосіб організації коллек-тивного праці. Л. И. Уманський описав три типи взаимодейст-вия.*

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]