Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Главная польза капитала не в том, чтобы сделать больше денег, а в том, чтобы делать деньги ради улучшения жизни. - Г. Форд

* Евенко Л. І. Еволюція концепцій керування людськими ресурсами // Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 1996.

 

3.1. Економічний підхід

Всі ми - жалюгідні раби шлунка. Не прагнете бути моральними й справедливими, друзі! Уважно спостерігайте за вашим шлунком, харчуйте його з разуменьем і старанністю. Тоді задоволення й чеснота запанують у вас у серце без усяких зусиль із вашої сторони; ви станете добрим громадянином, люблячої му-жем, ніжним батьком - шляхетним, благочести-вым людиною

Джером К. Джером. Троє в човні

 

Економічний підхід до керування дав початок концеп-ции використання трудових ресурсів У рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку инстру-ментальна, т.е. спрямована на оволодіння трудовими прие-мами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає впорядкованість відносин меж-ду ясно обкресленими частинами цілого, що мають визначений-ный порядок. У сутності організація - це набір механиче-ских відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритмизированно, ефективно, надійно й передбачувано

Серед основних принципів концепції використання тру-довых ресурсів можна виділити наступні:

забезпечення єдності керівництва - підлеглі статі-сподіваються накази тільки від одного начальника;

дотримання строгої управлінської вертикалі - ланцюг керування від начальника до підлеглого спускається зверху долілиць по всій організації й використовується як канал для кому-муникации й ухвалення рішення;

фіксування необхідного й достатнього обсягу кін-троля - число людей, підлеглих одному начальникові, долж-але бути таким, щоб це не створювало проблеми для кому-никации й координації;

дотримання чіткого поділу штабної й лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за содер-жание діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими чи наділені-нейные керівники;

досягнення балансу між владою й відповідальністю -безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;

забезпечення дисципліни - підпорядкування, виконавець-ность, енергія й прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до прийнятими правилами й обы-чаями;

досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів про-щему справу з допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;

забезпечення рівності на кожному рівні організації, заснованого на доброзичливості й справедливості, щоб надихнути персонал до ефективному виконанню своїх обя-занностей; заслужена винагорода, підвищувальна мораль-ное стан, але не провідне до переоплати або перемотивиро-ванию.

У табл. 3.1 представлене короткий опис економічного підходу до керуванню

Таблиця 3.1. Характеристика умов ефективності й особливих утруднень у рамках экономи-ческого підходу

Умови ефективності

Особливі утруднення

Чітка завдання для виконання

Середовище доста-точно стабільна

Складність адаптації до мінливої усло-виям Неповоротка бюрократичного над-будівництво (стругаючи заданість і иерархичность управлінської структури, що утрудняє при-нятие креативных і самостійних рішень виконавцями при зміні ситуації)

Виробництво того самого продукту

 

 

 

 

Людина згодний бути деталлю машини й поводиться як заплановане

Якщо інтереси працівників візьмуть гору над цілями організації, можливі нежела-тельные наслідки (оскільки мотивація персоналу зводиться винятково до внешне-му стимулювання, те навіть незначних змін в схемі стимулювання досить для непередбачених наслідків)

Дегуманизирующее вплив на робіт-ников (використання обмежених возмож-ностей персоналу може бути ефективним при низкоквалифицированном праці)

 

 

3.2. Органічний підхід

Що? Розмовляти? Ма-червоний-Чать! Молокосос, пра-порщик дозволяє собі... Поручик Федоровский, объ-виявите в сьогоднішньому наказі про те, що я піддаю підпоручика Ромашова домашньому арешту на четве-ро доби за нерозуміння військової дисципліни

А. И. Куприн. Двобій

 

У рамках органічної парадигми послідовно склади-лисій концепція керування персоналом і концепція керування людськими ресурсами Саме організаційний підхід про-значив нову перспективу керування персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традицион-ных функцій організації праці й зарплати. Кадрова функ-ция з регістраційно-контрольної поступово стала разви-вающей і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцен-ку працівників управлінського апарата, підвищення їх ква-лификации.

Акцентування уваги на людському ресурсі спосіб-ствовало народженню нового подання про організацію. Вона стала сприйматися як живаючи система, що існує в ок-ружающей середовищу. У цьому зв'язку використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційна реальність

Перша, що виходила з ототожнення організації із че-ловеческой особистістю, увела в науковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння й смерть або відродження організації

Друга, прийнявши в якості зразка для опису органи-зационной реальності функціонування людського мозку ("організація як мозок, що переробляє інформацію"), дозволила глянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями керування, комунікації й контролю

Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основу для виділення напрямків і втримування діяльності по управ-лению персоналом (табл. 3.2).

Таблиця 3.2. Відповідність діяльності по керуванню пер-соналом домінуючим потребам особистості

Домінуюча потреба

Діяльність по керуванню персоналом

Самоактуалізація

Спонукання службовців до максимального вовле-ченности у процес праці й керування.

Перетворення роботи в головні кошти саме-вираження службовців

Самоповага

Робота повинна перебувати в зоні устремлінь працівника, забезпечуючи його автономію, ответствен-ность і розвиваючи самоідентичність

Соціальні потреб-ности

Робота повинна дозволяти спілкуватися з колегами й відчувати потреба людям

Потреба в безпеки

Робота повинна дозволяти співробітникам відчувати свою захищеність, для чого необхідно здійснювати програми пенсійного й соціального страхування, підтримки при хворобі, гарантії зайнятості, перспек-тивы кар'єри усередині організації, створювати безопас-ные умови праці

Фізіологічні потреби

Робота повинна забезпечувати можливість вос-становлення витраченої працівником енергії - заробітної плати й інших видів матеріальної винагороди повинне вистачати принаймні на відновлення працездатності

 

Що стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот, те такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку й нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поня-тия, як "функція", "локалізація" і "симптом", "зв'язок" і "зворотний зв'язок", що є істотними для області керування персоналом

Так, "функція" традиційно розумілося як відправлення того або іншого органа. Наприклад, виділення жовчі є функ-ция печінки. Однак такого розуміння засновника отечествен-ний нейропсихології, на думку А. Р. Лурия (1973), оказыва-ется явно недостатньо для пояснення більше складних процес-сов, таких, як травлення й подих.* Він відзначає:

Легко бачити, що вихідне завдання (відновлення гомеостазиса) і конеч-ный результат (доведення живильних речовин до стінок кишечника або ки-слорода до альвеол) залишаються у всіх випадках однаковими. Однак спосіб виконання цієї завдання може сильно варіюватися. Так, якщо основна груп-па працюючих при подиху м'язів діафрагми перестає діяти, у рабо-ту включаються міжреберні м'яза, а якщо й вони чому-або страждають, включаються м'язи гортані й повітря як би заковтується....

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]