Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Богатства существуют, чтобы их тратить, а траты - чтобы делать добро и этим снискать честь. - Ф. Бэкон

* Лурия А.Р. Основи нейропсихології. - М.: МГУ, 1973.

 

У результаті автор формулює найважливіший постулат:

Наявність постійної (інваріантної) завдання, здійснюваної за допомогою мінливих (варіативних) коштів, що дозволяють доводити процес до посто-янного (інваріантного) результату, є однієї з основних особливостей роботи кожної функціональної системи

Виникає питання про те, як же локалізовані органи, від-вечающие за діяльність функціональних систем. А. Р. Лурия відповідає:

... вищі психічні «функції» кок складні функціональні системи не можуть бути локалізовані у вузьких зонах мозкової кори, а повинні охоплювати складні системи спільно працюючих зон, кожна з яких вносить свій внесок в здійснення складних психічних процесів і які можуть рас-покладатися в зовсім різних, що іноді далеко відстоять друг від друга ділянках мозку

Схоже, що, з одного боку, говориться про локалізацію, тобто місці розташування, а з інший, - не так просто визначити, гаї ж перебуває саме це місце. Більше того, "поразка каж-дой із цих зон (мається на увазі зон мозкової кори) може привести до розпаду всієї функціональної системи, і, таким образом, "симптом" (порушення або випадання тієї або іншої функції) ще нічого не говорить про її локалізацію" (там же, с.77).

Таким чином, аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила зовсім інакше представити як ор-ганизационную реальність у цілому, так і керування персона-лом зокрема. Якщо скористатися метафорою голограми, у будь-якій частині якої втримується зображення в цілому, те легко помітити, що різні частини мозку спеціалізуються на різних видах активності, але контроль над конкретним по-веденням не локалізований. Головний секрет мозку - не диффе-ренциация й вузька спеціалізація, а системність і комплекс-ность, для яких важливі зв'язки, у кожний момент создавае-мые в надлишковому кількості. Звідси можна сформулювати наступні принципи голографического структурування орга-низации:

Зберігаєте ціле організації в кожній її частині (у подраз-розподілі і аж до кожного працівника).

Створюйте множинні зв'язки між частинами органи-зации (причому надлишкові).

Розвивайте одночасно й спеціалізацію персоналу, і його універсалізацію (не забуваючи про те, наскільки все повинні знати й уміти робити усе).

Створюйте умови для самоорганізації кожного робіт-ника й колективу вцелом.

Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще й тим, що стало очевидним, що прийняття управлінських рішень ніколи не може бути повністю раціональним, оскільки в реальності працівники управлінського апарата:

а) діють на основі неповної інформації;

б) здатні досліджувати тільки обмежений набір вари-антів кожного рішення;

в) нездатні точно оцінити результати.

В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої поис-кому інформації й контролем результатів за допомогою цілей і завдань, а не контролем за поводженням за допомогою правил і програм), фокусируется на наступних ключових моментах:

Необхідно наголошувати на навколишнім середовищі, у до-торою живе організація

Організацію треба розуміти в термінах взаємозалежний-ных - усередині- і межорганизационных підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи керування їхніми відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - опре-розподіл набору ключових потреб, які організація повинна задовольнити для власного виживання

Між підсистемами необхідно створювати рівновагу й усувати дисфункции.

Короткий опис органічного підходу представлене в табл. 3.3.

Таблиця 3.3. Характеристика умов ефективності й особливих утруднень у рамках органічного підходу

Умови ефективності

Особливі утруднення

Підпорядкування цілей організації взаємодії з окру-жающей середовищем

Неврахування соціальності організації як продукту поглядів, ідей, норм і вірувань

Поліпшення керування за рахунок уваги до дифференци-рованным потребам людей

Перетворення людей у ресурс, до-торый потрібно розвивати, на шкоду праву особистості на вибір

Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури й інших вимірів

Припущення про "функціональний єдності", коли всі органи працюють на благо організму в цілому

Виділення різних під-систем організації

Припущення про те, що ра-ботники повинні задовольняти всі свої потреби через організацію

Облік природних можливостей у процесі інновації

Небезпека впасти в соціальний дарвінізм

Підвищена увага до "екології" усередині- і межорганизационных взаємодій

Відповідальність може перекладатися на зовнішні причини замість зміни курсу

 

Подолання протиріч, характерних для организаци-онного підходу до керування, дозволило сформулювати сле- щодмуть рекомендації, істотні з погляду підвищення ефективності керування персоналом

1. Визнаючи помилки, що допускаються при дії в слож-ний середовищу, неминучими, необхідно заохочувати в співробітників такі якості, як відкритість і рефлексивность.

2. Істотно заохочувати такі способи аналізу, які визнають можливість реалізації різних підходів до реше-нию проблем. При цьому необхідно ініціювати конструк-тивные конфлікти й дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації й переформулюванню способів їх досягнення

3. Важливо уникати того, щоб структура діяльності непо-средственно визначала організаційну структуру. Мети й завдання повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах вказуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробитися

4. Необхідно підбирати людей, створювати организацион-ные структури і підтримувати процеси, що сприяють реа-лизации цих принципів

3.3. Гуманістичний підхід

Сократ Гарні люди повинні неодмінно прино-сить користь, інакше й бути не може, - це ми з тобою встановили вірно, чи не так?

Менон. Так.

Сократ А що приносити користь вони будуть у там випадку, якщо стануть правильно вести наші справи, - це ми теж установили напевно ?

Менон. Звичайно.

Платон. Менон

 

гуманістична пара, ЩоРозвивається останнім часом,-дигма виходить з концепції керування людиною і з перед-ставления про організацію як культурному феномені. Организа-Ционная культура - цілісне подання про цілях і коштовне-стях, властиві організації, спефицических принципах пове-дения і способів реагування, стає одним з поясни-тельных принципів

При цьому культура розглядається крізь призму соответст-вующих еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації, соціальних общностей.

Вплив культурного контексту на керування персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Япо-Нии організація розглядається не як робоче місце, объе-диняющее окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаимозависи-мость; довічний найм перетворює організацію в продол-жение родини; між начальниками й підлеглими устанав-ливаются паттерналистские відносини

Відповідно до гуманістичного підходу культура може рас-сматриваться як процес створення реальності, що позво-ляет людям бачити й розуміти події, дії, ситуації певним чином і надавати зміст і значення своєму власному поводженню. Здається, що все життя людини оп-ределяется писаними й особливо неписаними правилами. Од-Нако насправді звичайно правила є лише коштами, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке із правил застосовувати в цьому випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо

Часто наше розуміння організації ґрунтується на тих процесах, які породжують системи змістів, що розділяють всі члени організації. При цьому можна задатися наступними питаннями: які загальні інтерпретаційні схеми, які уможливлюють існування даної організації? Отку-Так вони з'являються? Як вони створюються, передаються й сохра-няются?

Кожний аспект організації навантажений символічним змістом і допомагає створювати реальність. Особливо " объек-тивны" організаційні структури, правила, політика, мети, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності. Так, щотижневі або щорічні наради, про які усі знають, що це порожня витрата часу, можуть бути зрозумілі як ритуал, службовець деяким схованим функ-циям. Навіть по виду порожнього залу засідань (строгі ряди стільців, паралельно лежачі папки, склянки й т.п. або дру-желюбный хаос) можна багато чого сказати про організаційну культуру. Гуманістичний підхід фокусируется на властиво людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи

З погляду даного параметра важливо, наскільки робіт-ники підприємства інтегровані в існуючу систему цінностей (у якому ступені вони беззастережно приймають її як "свою власну") і наскільки вони чутливі, гинув-ки й готові до змін у ціннісній сфері у зв'язку з пері-мінами в умовах життя й діяльності. Також важливо, чи живе підприємство в цілому по тим самим правилам і прин-ципам ухвалення рішення або ж на підприємстві різні груп-пы живуть за різними правилами й сповідають різні принци-пы* (див. табл. 3.4).

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]