Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Опасности попасть под экипаж человек подвергается, когда только что выскочил из-под другого экипажа. - Ф. Ницше

* Flamholtz E. G. A Model for Human resource Valuation: A Stochastic Process with Service Rewards // Accounting Review. April, 1971.

 

На першому кроці фактично складається кар'єрна ле-стница працівника в даній організації: послідовна це-брунька позицій або службових станів з додаванням такого стану, як догляд з організації

Керівник філії

Керівник відділу

Старший операционист

Операционист 1 (досвід більше двох років)

Операционист 2 (досвід менш двох років)

Догляд

 

На другому кроці визначається майбутній дохід, який принесе в майбутньому працівник, перебуваючи на даній посаді. Причому дохід можна віднести як до особистості працівника, так і до позиції, що він займає, як у випадку з особистісними й позиційними відбудовними витратами. У нашім випадку це усереднений для даної позиції особистий внесок ра-ботника, її що займає, у загальний результат роботи организа-ции. Величину цього доходу будемо називати позиційної стои-мостью (ПС).

В ідеалі вартість кожної позиції можна визначити як дисконтированный майбутній дохід, що може принести фірмі працівник на цієї позиції за якийсь строк. Це значить, що необхідно підрахувати внесок кожного працівника в загальний "казан" компанії й виразити його в грошовій формі, що мож-але зробити, наприклад, за допомогою ценовесового методу й мето-так майбутніх доходів

Ценовесовой метод має на увазі визначення частки загального доходу на одиницю роботи й очікувана кількість цієї рабо-ти в майбутньому. Наприклад, у консалтинговій фірмі може бути підрахована частка доходу, доводиться на один "чистий" година роботи із клієнтом, його поточний грошова вага. Помноживши до-личество годин, які каждый консультант провів з клиен-тім, і їхню вагову вартість, можна одержати грошовий внесок кожного консультанта в конкретний проект. Певну та-кім образом вартість можна назвати валовий. Якщо з валовий вартості відняти заробіток працівника за цей же пе-риод, ми одержимо чисту позиційну вартість,

Метод майбутнього доходу включає прогноз майбутніх доходів компанії, розподіл їх між людськими й іншими ресурсами, а потім і між окремими працівниками

Відносна складність визначення особистого внеску ра-ботников залежить від типу діяльності організації, сущест-вующей системи обліку й характеру самої роботи. У деяких випадках для виміру внеску можуть використовуватися різні спеціальні трансферні ціни - умовні ціни обміну те-варів і послуг усередині організації

На третьому кроці оцінюють загальний термін служби чоло-століття в організації. На нього впливає безліч факторів: инди-видуальные очікування, емоційний і фізичний стан працівника, політика організації в області прийому персоналу й винагороди, мобільність на ринку праці й т.д. Всі ці фактори важко визначити й виміряти, тому оцінити термін служби людини ми можемо лише з якоюсь імовірністю. І, говорячи про очікуваний термін служби, будемо мати на увазі маті-матическое очікування цієї величини

Існують два основних способи його знаходження: метод експертної оцінки (коли ряд експертів - керівник, кіл-леги й інші особи - дають свою оцінку найбільш імовірного терміну служби) і історичний або аналітичний, метод (аналіз накопиченої усередині організації статистики).

На четвертому кроці на мові імовірнісних оцінок описують очікуваний кар'єрний шлях працівника аж до звільнення: з якою ймовірністю кожний наступний рік аж до року очікуваного догляду з організації працівник бу-дет займати кожну з можливих позицій. В останній рік роботи ймовірність догляду повинна бути дорівнює 100%.

Ці ймовірності можуть бути обмірювані двома описаними на третьому кроці способами. Аналітичний метод включає три по-следовательных кроки: збір даних про наймання, переміщення й звільнення; угруповання даних у відповідності зі службовими станами; складання матриць імовірностей переходів

На першому кроці складаються списки посад, які займали працівники за час роботи в організації:

Прізвище

1996г.

1997г.

1998 г.

1999г.

Мишин

Операцио-Нист

Операцио-Нист

Старший операцио-нист

Старший опера-ционист

Васин

Операцио-Нист

Старший операцио-нист

Начальник відділу

Догляд

Генин

Старший опера-ционист

Старший операцио-нист

Догляд

Догляд

 

Потім складається матриця переходів, у яку заносять кількість переміщень працівників між позиціями (з уче-тім догляду й "нульового" переміщення):

Рік Т

Рік Т + 1

Опера-Ционист

Старший опера-ционист

Начальник віддала

Догляд

Усього

Начальник відділу

30

0

0

20

50

Старший операцио-нист

20

20

0

20

60

Операцио-Нист

0

20

10

10

40

Догляд

0

0

0

40

40

 

Потім дані переводяться в імовірнісний вид:

Рік Т

Рік Т + 1

Опера-Ционист

Старий опера-ционист

Начальник відділу

Догляд

Усього

Начальник відділу

60%

0

0

40%

100%

Старший опера-ционист

33%

0

33%

33%

100%

Операцио-Нист

0

50%

25%

25%

100%

Догляд

0

0

0

100%

100%

 

Так, згідно наведеним у цій таблиці даним щороку кожний операционист із імовірністю 0,5 стане старшим операционистом, з імовірністю 0,25 - начальником відділу, з імовірністю 0, 25 - покине фірму

На основі матриці переходів можна скласти індивідові-альную матрицю переходів на весь очікуваний термін служби:

Федін

Позиції

Рік

1

2

3

4

5

догляд

1

0,5

0,4

 

 

 

 

 

 

0.1

2

 

 

0,1

0,5

0,1

 

 

0,3

3

 

 

 

 

0,2

0,6

0,1

0,1

4

 

 

 

 

 

 

0,3

0,3

0,4

5

 

 

 

 

 

 

 

 

0,2

0,8

6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

И аналітичний, і метод експертної оцінки мають свої переваги і обмеження. Основне достоїнство аналити-ческого методу в його "об'єктивності", незалежності від лич-ных оцінок і упереджень. Основний недолік - у тім, що він заснований на минулому досвіді й не враховує мінливі й умови. Достоїнства й недоліки методу експертної оцен-ки прямо протилежні. Вибір між ними залежить від конкретних умов і особливостей організації, у першу чергу, від того, чи міняються відносини в організації, дос-тупны чи статистичні дані, витрати на збір і обробку інформації

Надійність суб'єктивних оцінок може бути підвищена, якщо експерти дадуть висновок про валидности їхніх оцінок (збір даних про їхню надійність, оптимістичних і пессимистиче-ских тенденціях відповідей і т.п.), а також якщо буде забезпечене достатнє число незалежних експертів

На п я т о м кроці визначають величину дисконтирования. Як правило, вона дорівнює внутрішньої вартості грошових ре-сурсов в організації. Потім визначають шукану реалізовану вартість працівника, підсумовуючи його очікувану цінність за кожний рік майбутньої роботи. У математичній формі це бу-дет виглядати в такий спосіб:

де i = 1,..., т - всі потенційні позиції (позиція т - догляд з організації);

Ri - вартість позиції;

P(Ri) - імовірність того, що працівник займе позицію i в опре-ділений період часу й принесе організації дохід Ri;

t - період часу;

r - величина дисконту;

n - імовірний термін служби працівника ворганизации.

Різниця між цими формулами полягає в тому, що в пер-виття імовірність догляду не приймається в розрахунок: підсумовування йде по (т - 1) позиціям (позиція т - догляд з організації). Введення стану догляду в другу формулу (PC) знижує ймовірності знаходження в інших позиціях у порівнянні з першою формулою. У результаті реалізована вартість получа-ется менше умовної. Оскільки позиційні вартості взя-ти в грошових одиницях, те й умовна, і реалізована стоимо-сти визначаються в грошові одиницях

Резюме

1. В останні роки у зв'язку з ускладненням середовища діяльності орга-низации (як внутрішньої, так і зовнішньої) все більша увага приділяється використанню організаційних ресурсів як способу підвищення эф-фективности роботи

2. Усе глибше вкорінюється подання про принциповий необхо-димости використання вартості людського капіталу для разработ-ки й прийняття управлінських рішень і оцінки ефективності управ-ленческой діяльності. Для цього розробляються подання про вартість людськоїої тридцятилітнього організації, виділяються пари-метри, що істотно підвищують або знижують капітал організації, інвестований вперсонал.

3. По тому, скількох і на що витрачаються кошти в області роботи з персоналом, можна оцінювати нинішній стан справ в організації й пророкувати можливий розвиток подій у майбутньому. Тому теорія людського капіталу стає сьогодні унікальним інструментом планування і оцінки ефективності кадрової роботи

Контрольні питання

1. Коли були проведені перші оцінки вартості людського капіталу?

2. Сформулюйте принципові положення концепції анали-за людських ресурсів

3. Перелічите параметри, що включаються в первісні из-держки.

4. Поясните структуру відбудовних витрат

5. Що таке очікувана реалізована вартість фахівця? З яких елементів вона складається?

Практикум

Завдання 1

Проаналізуйте ситуацію в організації й оціните ефективність використання коштів на навчання персоналу, використовуючи стохастическую позиційна модель

В Omicron, середньої по розмірах електронної фірмі, существова-ла практика, що коли вже працюють і майбутні менеджери середньої ланки проходили спонсируемые компанією університетські програм-ми навчання. Компанія платила обучающимся невелику стипен-дию, але заняття не повинні були заважати основній роботі. Хоча толь-до половина всіх менеджерів пройшла ці курси, у компанії вірили, що ті, хто їх пройшов, краще готовий до виконанню ролі руководите-ля. Ця віра ґрунтувалася на точках зору керівництва, самих обу-чающихся й інструкторів

Ситуація з курсами не мінялася доти, поки новий прези-дент компанії Кевин Хартман не підняв питання про ефективність програм навчання. Він припустив, що, з погляду потенціалу керівника, немає ніякої різниці між тими, хто пройшов курси, і тими, хто не зробив цього. У такому випадку витрати проведення про-грам значно вище тієї користі, яку можна з них витягти

Директор по людських ресурсах Джон Уолкер не погодився з такий позицією. На його думку, програми варто продовжувати, хоча він і не може довести їхню ефективність цифрами. Щоб подкре-пити свою точку зору, він запросив консультанта, знайомого із принципами АЧР, щоб той оцінив ефективність програм разви-тия керівників з погляду їх індивідуальної вартості для компанії

Визначення службових станів. На першому етапі застосування моделі був визначений набір службових станів або позицій:

Начальник відділу

Керівник проекту

Інженер

Догляд

 

"Інженер" - саме та позиція, про зміну вартості кото-рій у результаті програм навчання хотіло довідатися керівництво. У з-ответствии с цим і були обрані наведені вище позиції

Визначення позиційної вартості Далі консультант спробував визначити вартість для організації кожної позиції. У контрак-тах, прийнятих у компанії, вказувалася погодинна ставка оплати для кожного працівника. Множенням індивідуальної ставки на число годин, що у середньому відпрацьовує працівник протягом року, була отримана вартість кожної позиції:

Позиція

Позиційна вартість

Догляд

0

Інженер

Керівник проекту

Начальник відділу

$ 27.000

$33.000

$40.000

 

Розрахунок матриці переходів Консультантові вдалося зібрати инфор-мацию про переходи більш ніж двохсот співробітників за останні 10 років, а також розділити цю інформацію на ті, хто пройшов курси, і тих, хто їх не пройшов. На основі статистики були складені дві матриці переходів для кожної групи співробітників окремо:

Працівники, що не пройшли програму підготовки:

Рік Т

Рік Т + 1

Начальник відділу

Керівник проекту

Інженер

Догляд

Начальник отде-ла

60%

0

0

40%

Керівник проекту

35%

35%

0

25%

Інженер

0

25%

50%

25%

Догляд

0

0

0

100%

 

Працівники, що пройшли програму підготовки:

 

 

Рік Т+ 1

Рік Т

Начальник

Керівник

Інженер

Догляд

 

 

відділу

проекту

 

 

 

 

Начальник

65%

0

0

35%

відділу

 

 

 

 

 

 

 

 

Керівник

45%

35%

0

20%

проекту

 

 

 

 

 

 

 

 

Інженер

0

40%

40%

20%

Догляд

0

0

0

100%

 

Завдання 2

Зрівняєте дві наведені вище таблиці й визначите:

1. Наскільки участь у програмах навчання збільшує вероят-ность підвищення співробітника по кар'єрним сходам

2. Наскільки знижується ймовірність догляду співробітника з органи-зации, якщо він брав участь у програмах навчання

III. Стратегії керування персоналом

Для варіння відібрати тільки живих ра-ков; раки, що заснули, непридатні. Жи-Вых раків покласти в казан, залити холодною водою й, помішуючи веселкою, промити...

Книга про смачну й здорову їжу. Госторгиздат, 1959.

Розділ 5. Кадрова політика

- От так, - вимовив Гэндальф. - И щоб більше ніяких суперечок. Я вибрав містера Бэггинса, і будь-ті задоволені. Якщо я сказав, що він зломщик, - виходить, він зломщик або буде зломщиком, коли знадобиться. Він далеко не так простий, як ви ду-томите, і зовсім не так простий, як думає він сам. Настане час, коли ви всі (якщо доживете) бу-дете дякувати мені за нього. А тепер, Бильбо, мій хлопчик, неси-ка лампу й проллємо небагато світла от на цю річ

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

 

Ключові слова:

політика організації

кадрова політика

стратегія керування персоналом

пасивна кадрова політика

реактивна кадрова політика

превентивна кадрова політика

активна кадрова політика

відкрита й закрита кадрова політика

етапи проектування кадрової політики

кадрові заходи

 

Політика організації - система правил, у відповідності с кото-рыми поводиться система в цілому й по яких діють люди, вхо-дящие в цю систему. Крім фінансової політики, внешнеэкономиче-ской, політики по відношенню до конкурентів і т.д. будь-яка организа-ция розробляє й здійснює кадрову політикові Такий підхід на Заході характерний для великих часток компаній і системи госу-дарчої служби: саме в цих організаціях найбільше последо-вательно реалізується принцип відповідності кадрової політики й стратегії розвитку організації (досвід державної служби Кана-Ды, Германії).

Термін "кадрова політика" має широке й вузьке тлумачення:

система правил і норм (які повинні бути усвідомлені й опреде-ленними образом сформульовані), що приводять людський ресурс у відповідність із стратегією фірми (звідси треба, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, складання штатного розкладу, атте-стація, навчання, просування - заздалегідь плануються й согласовыва-ются із загальним розумінням цілей і завдань організації);

набір конкретних правил, побажань і обмежень (найчастіше неусвідомлених) у взаєминах людей і організації: у цьому змісті, наприклад, слова "кадрова політика нашої фірми полягає в тому, щоб брати на роботу людей тільки з вищим утворенням", можуть використовуватися в якості аргументу при рішенні конкретного кадрового питання

Кадрова стратегія (стратегія керування персоналом) - специ-фический набір основних принципів, правил і цілей роботи з пер-соналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стра-тегии, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кад-ровой політики

5.1. Типи кадрової політики

... моя недуга приписували лінощів. Ніхто, звичайно, не знаючи, що я нездоровий. Мені не давали пігулок, мені давали потиличники. І, як це й здасться дивним, ці потиличники часто виліковували мене на час. Я знаю, що один потиличник промінь-ше діяв на мою печінку й сильніше спонукував мене відразу ж, не втрачаючи часу, устати й зробити те, що потрібно, чим ціла коробка пігулок. Так година-те буває - прості старомодні кошти суцільно й поруч виявляються більше діючими, чим цілий аптекарський арсенал

Джером К. Джером. Троє в човні

 

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кад-ровые політики, можна виділити дві підстави для їх груп-пировки.

Перша підстава може бути пов'язане з рівнем усвідомлено-сти тих правил і норм, які лежать в основі кадрових ме-роприятий і, пов'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити випливаю-щие типи кадрової політики:

пасивна;

реактивна;

превентивна;

активна

Пасивна кадрова політика Саме подання про пас-сивной політиці здається алогічним. Однак ми можемо встре-титься із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персона-ла, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних по-слідств. Для такої організації характерна відсутність про-гноза кадрових потреб, коштів оцінки праці й персона-ла, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в си-туации подібної кадрової політики працює в режимі экс-тренного реагування на виникаючі конфліктні ситуа-ции, які прагне погасити будь-якими коштами, найчастіше без спроб зрозуміти причини й можливі наслідки

Реактивна кадрова політика У руслі цієї політики ру-ководство підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами й ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних си-туаций, відсутність досить кваліфікованої робочої сили для рішення вартих завдань, відсутність мотивації до ви-сокопродуктивному праці. Керівництво підприємства предпри-нимает заходу щодо локалізації кризи, орієнтовано на по-нимание причин, які привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні кошти діагностики існуючої ситуації й адекватний экстренной допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються й розглядають-ся спеціально, основні труднощі виникають при середньо-терміновому прогнозуванні

Превентивна кадрова політика У справжньому змісті сло-ва політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуа-ции. Однак організація, що характеризується наявністю пре-вентивной кадрової політики, не має коштів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки коштами діагностики персоналу, але й прогнозирова-ния кадрової ситуації на середньостроковий період. У програм-мах розвитку організації втримуються короткостроковий і середовищ-нетерміновий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовано завдання по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - разработ-ка цільових кадрових програм

Активна кадрова політика Якщо керівництво має не тільки прогноз, але й кошти впливу на ситуацію, а кад-ровая служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації й коректувати виконання програм відповідно до пари-метрами зовнішньою й внутрішньою ситуацією, то ми можемо гово-рить про справді активний політиці

Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для про-гноза й програм можуть бути як раціональними ( осознавае-мыми), так і нераціональними (мало піддаються алгорит-мизации й опису).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди актив-ний кадрової політики: раціональну й авантюристичну

При раціональної кадровій політиці керівництво предпри-ятия має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації й має у своєму розпорядженні кошти для влия-ния на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не толь-до коштами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий перио-ды. У програмах розвитку організації втримуються коротко-терміновий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потребно-сти в кадрах (якісної й кількісної). Крім того, з-ставной частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації

При авантюристичної кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кад-Ровая служба підприємства, як правило, не розташовує средст-вами прогнозування кадрової ситуації й діагностики пер-сонала, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проана-лизированных з погляду зміни ситуації. План рабо-ти з персоналом у такому випадку будується на досить эмо-циональном, мало аргументованому, але, може бути, і вір-ном поданні про цілях роботи сперсоналом.

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути у тому випадку, якщо підсилиться вплив факто-рів, які раніше не включалися в розгляд, що приве-дет до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотний-ном зміні ринку, появі нового товару, що мо-жет витиснути наявний зараз у підприємства. Із крапки зре-ния кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка мо-жет бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, обла- щодає скоріше молодим персоналом, чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре специализиро-ванний персонал літнього віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової ра-боти в рамках даного типу кадрової політики

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний пер-сонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості по отно-шению до зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту й закриту

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що ор-ганизация прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти й почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без обліку досвіду роботи в цій або родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні тілі-комунікаційні компанії або автомобільні концерни, які готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути пеклі-кватна для нових організацій, ведучих агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стре-мительный вихід на передові позиції у своїй галузі

Таблиця 5.1. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики

Кадровий процес

Тип кадрової політики

відкрита

закрита

Набір персона-ла

 

 

    Ситуація високої конкуренції на ринку праці

Ситуація дефіциту робочої чинності, відсутність припливу нових робочих рук

Адаптація персоналу

Можливість швидкого включення у конкурентні відносини, впровадження нових для організації підходів,  запропонованих новачками

Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників ("опікунів"), високої згуртованості колективу, включення в традиційні підходи

Навчання й розвиток пер-сонала

Часто проводиться в зовнішніх центрах, спо-собствует запозиченню нового

Часто проводиться в внутрікорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації

Просування персоналу

Утруднена возмож-ность росту, тому що пре-володіє тенденція на-бору персоналу

Перевага при назначе-нии на вищестоящі повинне-сти завжди віддається сотрудни-кам компанії, проводиться планування кар'єри

Мотивація і

стимулювання

Перевага віддається питанням стимулирова-ния (зовнішньої мотиву-ции)

Перевага віддається в-просам мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному прийнятті)

Впровадження ін-новацій

 

 

 

 

 

 

Постійне иннова-ционное вплив з боку нових співробітників, основний механізм інновацій - кін-тракт, визначення відповідальності співробітника й організації

Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини й підприємства

 

Закрита кадрова політика характеризується тим, що орга-низация орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки із числа співробітників організації. Такого типу кадро-вая політика характерна для компаній, орієнтованих на створення певної корпоративної атмосфери, формиро-вание особливого духу причетності, а також, можливо, рабо-, щотануть в умовах дефіциту кадрових ресурсів

Порівняння цих двох типів кадрової політики по основ-ным кадровим процесам ілюструє табл. 5.1

5.2. Етапи побудови кадрової політики

В одному главі читачеві роз'яснялося, як банки з-під австралійських м'ясних консервів перетворити в горщики для квітів; в іншій главі - як перетворити діжку з-під масла в табурет, що вертиться, для рояля; а в третьої - як використовувати старі капелюшні картонки для устрою жалюзі,...

Джером К. Джером. Збірник "Ще дозвільні думки"

 

В умовах ринкової економіки один з вирішальних фак-торів ефективності й конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високого якості кадрового потенціалу Суттю же кадрової політики є робота з персоналом, соответст-вующая концепції розвитку організації. Кадрова політика - складова частина стратегічно орієнтованої політики організації. Ціль кадрової політики - забезпечення опти-мального балансу процесів відновлення й збереження чисельний-ного і якісного складу кадрів у його розвитку в соответ-ствии с потребами самої організації, вимогами дей-ствующего законодавства, станом ринку праці

Необхідно мати на увазі, що робота з персоналом не на-чинается з вакансії й не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, що-би найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату у від-носінні будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері. Так, в ході формування кадрової політики, в ідеальному випадку, повинне відбуватися узгодження наступних аспектів:

розробка загальних принципів кадрової політики, опре-розподіл пріоритетів цілей;

організаційно-штатна політика - планування по-требности в трудових ресурсах, формування структури й штату, призначення, створення резерву, переміщення;

інформаційна політика - створення й підтримка сис-теми руху кадрової інформації;

фінансова політика - формулювання принципів розподілу коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планиро-вание індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка й підвищення кваліфікації;

оцінка результатів діяльності - аналіз відповідності кадрової політики й стратегії організації, виявлення про-блем у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки й інші методи оцінки ефективності діяльності).

Розглянемо процес формування кадрової політики в організації. Так, у частини вже давно функціонуючих орга-низаций (на вітчизняному ринку це властиво предпри-ятиям, що тісно працює з іноземними партнерами, і ино-дивним представництвам) існує документально за-кріплене подання про кадровій політиці підприємства, кадрових процесах, заходах і нормах їх здійснення. В іншої частини організацій подання про те, як працювати з персоналом, існує на рівні розуміння, але не заміцнів-лено документально, або перебуває в стадії формування. Якщо ми створюємо підприємство й зацікавлені в тім, щоб кадрова політики проводилася усвідомлено, те необхідно здійснити ряд етапів по проектуванню кадрової полити-ки.

Етап 1. Нормування Ціль - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами й цілями органи-зации в цілому, стратегією й етапом її розвитку. Необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного співробітника, шляхи його фор-мирования й мети роботи з персоналом. Наприклад, доцільно описати вимоги до співробітника організації, принци-пы його існування в організації, можливості росту, тре-бования до розвитку певних здатностей і т.д.

Э т а п 2. Програмування Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з обліком умов нинішніх і можливих змін ситуації. Необхідно побудувати систему процедур і заходів щодо досягнення цілей, свого роду кадрових технологій, заміцнів-ленних у документах, формах, і обов'язково з обліком як ны-нешнего стану, так і можливостей змін. Сущест-Венний параметр, що робить вплив на розробку таких програм, - подання про прийнятні інструменти і спо-собах впливу, їхнє узгодження із цінностями організації. Наприклад, в ситуації закритої кадрової політики нелогічно розробляти й використовувати програми інтенсивного набору персоналу через кадрові агентства, кошти масової инфор-мации. У цьому випадку при наборі важливо звертати увагу на знайомих своїх співробітників, учнів корпоративних учеб-ных закладів. Для корпоративної культури з елементами ор-ганической організаційної культури, культивирующей дух "єдиної родини", недоцільно при наборі використовувати строгі, а найчастіше й жорстокі психологічні тести, біль-шиї увага варто приділяти процедурам співбесід, груповим заходам, моделюванню реальних производ-ственных ситуацій і т.д.

Э т а п 3. Моніторинг персоналу Ціль - розробка про-цедур діагностики й прогнозування кадрової ситуації. Не-Обходжено виділити індикатори стану кадрового пітний-циала, розробити програму постійної діагностики й хутра-низм вироблення конкретних заходів щодо розвитку й використанню знань, умінь і навичок персоналу. Доцільна оцінка ефективності кадрових програм і розробка методики їхньої оцінки. Для підприємств, що проводять постійний монито-ринг персоналу, безліч окремих програм кадрової ра-боти (оцінка й атестація, планування кар'єри, поддержа-ние ефективного робітника клімату, планування й т.д.) включаються в єдину систему внутрішньо зв'язаних завдань, спо-собов діагностики й впливи, способів прийняття й реали-зации рішень. У такому випадку ми можемо говорити про сущест-вовании кадрову політику як інструменті керування перед-прийняттям

5.3. Кадрові заходи й кадрова стратегія

- План-Те, може, і непоганий, - сказав хтось, але тільки потрібно знати, у якому місці ми зараз перебуваємо

Джером К. Джером. Троє в човні

 

Відомо, що в становленні системи стратегічного ме-неджмента можна виділити чотири основні фази:

хаотичне реагування на постійні зміни в зовнішньої середовищу;

стратегічне планування у вузькому змісті - предви-дение нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації й розробка заздалегідь стратегій відповідних дій (вихідне припущення: нова стратегія повинна засновувати-ся на використанні наявних сильних і нівелюванні слабких сторін організації);

керування стратегічними можливостями - выявле-ние внутрішнього потенціалів організації для адаптації в б-стро мінливому середовищу (прогнозуються не тільки майбутні проблеми й шляхи їхнього рішення, але й рівень професійної компетентності, необхідний персоналу організації для вус-пеха в майбутньому);

керування стратегічними завданнями в реальному масштабі часу - розробка й реалізація постійно, що коректується програми

Кадрові заходи - дії, спрямовані на достиже-ние відповідності персоналу завданням роботи організації, прово-дящиеся з урахуванням конкретних завдань етапу розвитку організації

Розглянемо основні кадрові заходи залежно від типу стратегії організації й рівнів планувань. Для відкритої й закритої кадрової політики будуть адекватні раз-ного типу заходу щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб (табл. 5.2).

Таблиця 5.2. Кадрові заходу, реалізовані у відкритому й закритому типі кадрової політики

Тип

стратегії організації

Рівень планування

 

довгостроковий (стратегічний)

середньостроковий (управлінський)

короткостроковий (оперативний)

 

Відкрита кадрова політика

Предпринима-Тель-Ская

 

 

Залучення моло-дых перспективних професіоналів. Ак-Тивная політика ін-формування про фир-мі. Формування тре-бований до кандидатів

 

Пошук перспективних людей і проектів, створення банку кан-дидатов на роботу в организа-цию, проведення конкурсів, видача грантів. Установлення контактів з кадровими агентст-вами

 

Відбір менеджерів і специали-стов під проекти

 

Динамічного росту

Активна політика залучення профес-сионалов

Розробка принципів і процедур оцінки кандидатів і роботи. Навчання керівників - формування горизонталь-ных і вертикальних управлен-ческих команд. Планування трудових ресурсів

Розробка штатного расписа-ния. Створення посадових ин-струкций. Опис політики фірми в документах і правилах. Набір персоналу під конкретні види робіт. Адаптація персоналу

Прибутковості

 

 

 

 

 

 

 

 

Розробка нових

форм організації тру-так під нові техноло-гии

 

 

Розробка оптимальних схем стимулювання праці, ув'язаний-ных з одержанням прибутку організацією. Аналіз і раціоналізація робочих місць

Реалізація програм оцінки й стимулювання праці персоналу. Набір ефективних менеджерів

(керуючих)

 

 

Ліквідаційна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Не розглядається

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Створення нормативних доці-ментов по кадровому аспекті ліквідації підприємства. Установлення контактів з фірмами по працевлаштуванню

 

 

 

 

Оцінка персоналу з метою со-кращения. Консультування пер-сонала з питань професійної орієнтації, програмам навчання й працевлаштуванню. Використання схем часткової зайнятості

Круговороту

 

 

 

 

 

 

Оцінка потреби в персоналі для різних етапів життя організації

Пошук перспективних спе-циалистов

 

 

 

 

Консультаційна допомога персоналу (у першу чергу, психологічна).

Реалізація програм соціальної допомоги

 

Закрита кадрова політика

Підприємець-Ская

Створення собствен-ных (фірмових) інститутів

Пошук перспективних сту-дентов, виплата стипендій, ста-жирування на підприємстві

Залучення друзів, родинний-ников і знайомих

Динамічного росту

Планування кар'єри. Розробка нетрадиційних способів наймання (довічний - Японія)

Проведення внутріфірмових програм навчання з урахуванням особистих потреб вобучении.

Розробка програм стиму-лирования праці залежно від внеску й вислуги років

Набір співробітників з високим

потенціалом і здатністю до

навчанню

Проведення програм адаптації персоналу

Прибутковості

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розробка схем оп-тимизации праці, скорочення трудових

витрат

 

 

 

 

Реалізація програм навчання управлінського персоналу

Розробка соціальних про-грам

 

 

 

 

Створення кружків "якості",

активне включення персоналу в

оптимізацію діяльності орга-низации. Використання ресурсів

"внутрішнього наймання" - сполучення

Ліквідаційна

 

 

 

 

Не розглядається

 

 

 

 

Проведення програм пері-підготовки

 

 

Пошук робочих місць для пері-мещаемого персоналу. Звільнення в першу чергу нових співробітників

Круговороту

Створення " инновацио-нных" відділів. Розробка програм стимулювання творчої активності співробітників. Проведення конкурсів проектів

Розробка програм частич-ний зайнятості по основному напрямку з можливістю реалізувати активність сотруд-ников у напрямках, корисних фірмі

Культивування "філософії

фірми". Включення персоналу в

обговорення перспектив розвитку

організації

 

 

 

 

 

5.4. Умови розробки кадрової політики

У цю ніч я довго не міг заснути. Ціла година я лежав у постелі й думав про інкубатор

Н. Носов. Весела сімейка

 

На кадрову політику в цілому, утримування й специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають факто-ры двох типів - зовнішні по відношенню до організації й внутрішні

Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані у дві групи:

1. Нормативного обмеження

2. Ситуація на ринку праці

Наприклад, присутність у нормах деяких країн заборон на застосування тестів при прийманні на роботу змушує з-трудников служб керування персоналом бути дуже изобрета-тельными в проектуванні програм відбору й орієнтації персоналу

Орієнтуючись на облік ситуації на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплек-тования, структурний і професійний склад вільної робочої сили. Важливо одержати подання про профессио-нальных і суспільних об'єднаннях, у яких так чи інакше залучені працівники або кандидати на роботу. Страті-Гию діяльності подібних об'єднань, їхньої традиції й при-оритеты в коштах боротьби необхідно враховувати для созда-ния й реалізації ефективних кадрових програм

Фактори внутрішнього середовища Найбільш значимими ставши-ляются наступні фактори

1. Мети підприємства, їхня тимчасова перспектива й ступінь пропрацьованості Так, наприклад, організації, націленої на швидке одержання прибутку й потім згортання роботи, тре-буются зовсім інші професіонали в порівнянні з підприємством, орієнтованим на поступове развертыва-ние великого виробництва з безліччю філій

2. Стиль керування, закріплений у тому числі й у структурі організації Порівняння організації, побудованої жорстко централізованим образом, на відміну від що воліє прин-цип децентралізації показує, що цим підприємствам тре-буется різний склад професіоналів

3. Умови праці Приведемо деякі найбільш важливі характеристки робіт, що залучають або відштовхують людей:

ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль,

ступінь шкідливості роботи для здоров'я,

місце розташування робочих місць,

тривалість і структурованість роботи,

взаємодія з іншими людьми під час роботи,

ступінь волі при рішенні завдань,

розуміння й прийняття мети організації.

Як правило, наявність навіть невеликого числа непривлека-тельных для працівників завдань жадає від менеджера по персоналі створення спеціальних програм залучення й утримання з-трудников в організації

4. Якісні характеристики трудового колективу Так, робота в складі успішного колективу може бути доповни-тельным стимулом, сприятливій стабільній продуктивній роботі й задоволеності працею

5. Стиль керівництва Незалежно від стилю керівництва, волі_ конкретним менеджером, важливі наступні його мети:

максимальне включення майстерності й досвіду кожного співробітника;

забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

одержання адекватної інформації про працівників, спо-собствующей формулюванню цілей, завдань кадрової політики в програмах організації

Резюме

1. Кадрова політика організації спрямована на приведення кад-рового потенціалу у відповідність цілям і стратегії розвитку

2. Залежно від факторів зовнішнього середовища, корпоративної культу-ры може бути ефективна або відкрита, або закрита кадрова тику-поло-тику

3. Рівень усвідомлення й ступінь впливу на кадрову ситуацію в ор-ганизации також визначають тип кадрової політики

4. Для побудови адекватної кадрової політики необхідно раз-працювати подання про цілях, нормах і способах здійснення кад-ровых заходів. Основним механізмом підтримки адекватної кадрової політики повинен стати моніторинг персоналу

Контрольні питання

1. Поясните поняття "кадрова політика".

2. Як ви розумієте стратегію керування персоналом?

3. Охарактеризуйте пасивну кадрову політикові

4. Дайте характеристику реактивної кадрової політиці

5. Охарактеризуйте превентивну кадрову політикові

6. Дайте характеристику активній кадровій політиці. Які під-типи активної кадрової політики існують?

7. У чому основна відмінність відкритої й закритої кадрової політики?

8. Опишіть умови ефективності закритої й відкритої кадро-виття політики

9. Назвіть етапи проектування кадрової політики

10. Поясните поняття "кадровий захід".

11. Які фактори зовнішнього й внутрішнього середовища впливають на фор-мирование кадрової політики?

Практикум

Завдання.

Ознайомтеся з матеріалом і відповідайте на питання

Міжнародна корпорація Холдинг "Наука Т" - одна з веду-щих компаній миру. Почавши зі створення наждакового паперу на початку поточного сторіччя, Холдинг "Наука Т" сьогодні випускає 60 тис. на-іменувань товарів. Річний обсяг її продажів 14 млрд. дол. Її фи-лиалы розташовані в 57 країнах, в компанії працюють близько 90 тис. чоловік. Холдинг "Наука Т" - одна з 25 компаній миру, що володіють найбільшим числом патентів. Третина обсягу її продажів доводиться на нову продукцію, що не випускалася ще п'ять років тому. Успіхи корпорації багато в чому визначаються її стратегією. При формулиро-вании стратегії на перший план висуваються науково-исследо-вательские й конструкторський^-конструкторські-дослідно-конструкторські розробки й диверсифікованість, тобто проникнення в нові для компанії сфери бізнесу

Особливості організаційної структури й виробництва Корпора-Тивный бізнес орієнтований на кілька ключових параметрів: соз-дание нових виробів, обмін і передачу технологій усередині фірми, самостійність господарських відділень в інноваційної дея-тельности й розширення повноважень новаторів у творчому пошуку

Організаційна структура будується по продуктному принципі з обліком спільності застосовуваних технологій. Безперервний процес організаційного розвитку припускає створення нових відділень, орієнтованих на перспективну продукцію й ринки збуту. Залежно від успіху нововведення міняється статус відповідного підрозділу, його безпосереднього керівника і його підлеглий-ных. Широко розвинена мережа зв'язків і угод Холдинг "Наука Т" з іншими фірмами

Політика керування трудовими ресурсами Кадрові служби Хол-Динг "Наука Т" мають високий статус і мають широкими повно-мочиями при прийнятті рішень відносно персоналу, а також при рішенні загальних питань, пов'язаних з розвитком бізнесу. Корпора-Ция вірить у необхідність таких організаційної структури й кли-мата, в основі яких повага до достоїнства людей, до цінності індивіда, заохочення ініціативи й розкриття творчого пітне-циала, надання рівних можливостей для розвитку й возна-граждения по праці. Працівники називаються головним ресурсом корпо-рації

Характерна риса корпорації - тісне вв'язування інноваційних стратегій і політики керування людськими ресурсами. Для кор-поративного менеджменту центральною проблемою є активиза-ция новаторської діяльності персоналу. Розроблено особливі меро-прийняття по підтримці процесів висування інновацій, стимулиро-вания творчого пошуку, винагороди новаторів

Велика увага приділяється розвитку професійного й творчого потенціалу співробітників, формуванню предпринима-тельской етики, підтримці високої відповідальності за якість роботи й долю корпорації вцелом.

У центрі керування людськими ресурсами - ефективний механізм стимулювання персоналу. Вся система стимулювання організована по програмному принципу. Із загального числа програм стимулювання (637) на науково-дослідний персонал ориен-тировано 303, на збутовий - 208, на адміністративно-управлінський - 79 програм. Інші носять "наскрізний" харак-терли. Соціальні програми спрямовані на підтримку профессио-нального росту, організацію дозвілля й участь у суспільні справах

У компанії зложився ефективний механізм підготовки й по-вышения кваліфікації персоналу. Через внутріфірмову систему підготовки кадрів Холдинг "Наука Т" щорічно проходить близько 15 тис. чоловік. Процес навчання являє собою послідовник-ность ланок загального ланцюжка: "акумулювання досвіду - підтримка учнів і винагороду за успіхи - установлення зворотного зв'язку з викладачем - забезпечення вовлеченности працівників - инте-грація їхніх зусиль". Для цього Холдинг "Наука Т" використовує не толь-до свої кадри, активно залучаються зовнішні консультанти, извест-ные фахівці, професори університетів, запрошуються менедже-ры інших компаній, організуються "круглі столи" і дискусії. Що закінчили тривалі курси видаються сертифікати й ди-пломы, що мають визнання на національному рівні. Працівники фірми, учні в коледжах і університетах, одержують підтримку з боку фірми. При успішній здачі іспитів корпорація віз-мещает вартість навчання

Першорядна увага приділяється найманню нових працівників. Ра-Ботать у Холдинг "Наука Т" престижно, і тому існує кін-курс при прийомі на роботу. При найманні майбутні працівники проходять досить твердий відбір. Кадровими підрозділами й менеджерами ведеться цілеспрямована робота з адаптації персоналу у фірмі. Уже зложилися традиції включення в життя "корпоративної родини".

У корпорації діє центр по ресурсах розвитку кар'єри. Ддя розширення можливостей індивідуального росту уведена система "подвійних сходів", іди "двох напрямків у кар'єрі" (у зависимо-сти від індивідуальних здатностей і переваг працівника віз-можна просування або по адміністративної або по науково-інженерній лінії).

Питання

1. Сформулюйте місію й девіз організації

2. Назвіть конкретні цілі, що відображають місію ( техно-логічні, організаційні, кадрові, у взаємодії із други-мі організаціями).

3. Охарактеризуйте можливих партнерів організації

4. Опишіть бажаного співробітника організації

5. Сформулюйте основні корпоративні правила:

в області відбору, навчання й просування персоналу,

в області стимулювання праці

6. Запропонуєте програму кадрових заходів

Розділ 6. Керування персоналом організації, що розвивається,

Сократ А які розпорядження треба зробити, якщо в море корабель застигнуть бурою, по-твоєму, рапсод буде знати краще, ніж керманич?

Іон Ні, це краще знає керманич.

Сократ Або як треба розпорядитися у випадку болез-ні, рапсод буде знати краще, ніж лікар ?

 Іон Немає.

Платон. Іон

 

Ключові слова:

завдання кадрової служби

лінійний менеджмент

штабний кадровий менеджмент

кадрова інформація

елементи корпоративної культури

чинність корпоративної культури

рівні змін

процедури змін

людськаа тридцятилітній кризи

 

Кожна організація розуміє происходящие усередині й навколо її події лише через подання людей, її тридцятилітніх. І, не-дивлячись на те, що ці подання, як правило, важко піддаються поясненню, вони роблять вирішальний вплив на дії, які люди вживають у різні ситуаціях

У той же час цілісне подання про закономірності функ-ционирования організації практично неможливо скласти, виходячи з одного лише знання про індивідуальних особливостях особистостей і/або аналізу діяльності окремих членів даної організації

Ціль цієї глави - розглянути особливості діяльності по керуванню персоналом на різних стадіях життєвого циклу ор-ганизации.

Утримування діяльності по керуванню персоналом істотний-але детерміновано завданнями, які вирішуються організацією на різних стадіях її розвитку. Ті виробничі процеси, які йдуть в організації, вимагають специфічного кадрового обеспече-ния. Менеджмент персоналу покликаний надати той кадровий ре-сурс, що необхідний для ефективної роботи організації

6.1. Стадія формування організації

-Я бачу, Двалин і Балин уже отут, - сказав Кілі

- Приєднаємося до чесної компанії! "Компанії! - подумав містер Бильбо. - Щось не подобається мені це слово. Присяду-Ка я на хвилинку, зберуся з думками й ковтну чайків".

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

 

Основне завдання на цьому етапі - пошук товару, що зможе знайти свій ринок, своїх споживачів і забезпечити достатні джерела надходження коштів для існування організації. Однак не завжди молода організація має достатні ресурси для початку справи. Саме тому на стадії формування істотним стає питання пошуків джерел інвестицій, способів залучення коштів. Для цього організація повинна показати потенційним інвесторам (можливим співвласникам) привабливість пропозиції, обґрунтованість інвестицій, імовірність повернення вкладених коштів. Одним зі способів, що, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати подання про стратегію й етапи розвитку організації, а з іншої сторони, - представити проект потенційним інвесторам, є бізнес-план

Якщо вдається знайти достатню кількість ресурсів для початку роботи, керівництво зіштовхується із проблемою кадро-вого й матеріально-технічного забезпечення виробництва. Необхідно залучити новий персонал або провести переори-ентацию частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його у виробничій діяльності

Завдання кадрової служби - напрямку кадрової роботи, подання про цілях роботи з персоналом, конкретизований-ные з обліком конкретних умов існування організації

Необхідно помітити, що як такої кадрової служби в 99,9% знову організацій, що формуються, немає. Занадто великий дефіцит коштів, занадто далекі " батьки-засновники" від фор-мальной атмосфери й тих завдань, які необхідно вирішувати в області роботи з персоналом, щоб створювати такого роду підрозділ

Однак відсутність усвідомлення необхідності кадрових ме-роприятий не скасовує їхньої природної реалізації: у рамках бізнес-плану необхідно описати проект організаційної структури, розрахувати потреба в персоналі, представити розрахунок зміни кількісного і якісного складу підприємства. Необхідно розрахувати витрати, у тому числі й на набір, навчання персоналу, оплату праці. Для вибору місця дислокації підприємства, розробки систем оплати не обходи-мо провести аналіз ринку праці й ринку професій. Для фор-мирования кадрового складу важливо сформулювати требова-ния до майбутнім працівникам, знайти джерела найменш витратного залучення персоналу і його адаптації

Однак найменше на стадії формування звертається увага на створення самої системи роботи з персоналом, формування корпоративних принципів, а навіть просто сис-теми роботи з кадрової документацій. Звичайно усвідомлення не-обходимости формалізації, визначення кадрової роботи, створення систем зберігання інформації приходить багато пізніше, у той момент, коли кількість інформації перевищує мис-лимые обсяги, коли щось знайти стає окремою про-блемой і коли, на жаль, кадрова інформація втрачає свою властивість інформації, з нею не можна працювати в період підготовки й оцінки управлінських рішень

Сформулюємо основні завдання по керуванню персоналом на даному етапі

Підготовка організаційного проекту:

проектування організаційної структури;

розрахунок потреби в персоналі;

аналіз кадрової ситуації в регіоні;

розробка системи стимулювання праці.

Формування кадрового складу:

аналіз діяльності й формування критеріїв відбору кандидатів;

визначення сегмента ринку робочої сили з якої доцільно проводити набір;

Розробка системи й принципів кадрової роботи:

формування кадрової політики й плану кадрових ме-роприятий;

формування самої кадрової служби ( организацион-ний структури, набір складу);

розробка системи збору, зберігання й використання кадрової інформації

Питання, пов'язані із проектуванням організації й фор-мированием кадрового складу, розглянемо в наступній главі більш докладно. Тут же приділимо увага питанню, на який найменше звертають увагу в перший період існування організації - на формування кадрової служби

Формування кадрової служби

Оскільки кадрова служба покликана забезпечити человече-скую тридцятилітній роботи фірми, що служить важливої гаран-тией ефективності діяльності організації, то серед наи-більше значимих її завдань можна виділити:

допомога фірмі в досягненні її цілей;

ефективне використання майстерності й можливостей працівників;

забезпечення фірми висококваліфікованими й за-интересованными службовцями;

прагнення до найбільш повного задоволення служачи-щих своєї роботою, до їх найбільш повного самовираження;

розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажаної роботу в цій фірмі;

зв'язок керування персоналом з усіма службовцями;

допомога в збереженні гарного морального клімату;

керування рухом до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, суспільства

Можна виділити дві структури керування персоналом в організації.*

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]