Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Богатство главным образом зависит от двух вещей: от трудолюбия и умеренности, иначе говоря - не теряй ни времени, ни денег, и используй и то и другое наилучшим образом. - Б. Франклин

* Иванцевич Дж. М., Лобанів А.А. Людські ресурси керування. - М.: Справа, 1993.

 

Приведемо результати порівняльного аналізу основних функцій керування персоналом на великих підприємствах США й ФРН:

США

ФРН

 

 

 

 

 

 

 

 

Адміністративна діяльність:

застосування на практиці нір-мативных документів в облас-ти організації й оплати праці

Наймання і звільнення

Працевлаштування:

аналіз діяльності, розробка критеріїв оцінки, прогноз зміни вимог до кандидатів, відбір кандидатів з использова-нием широкого оцінного ин-струментария

прийом на роботу,

ознайомлення з вимогами

робітника місця і умовами

роботи, просування, звільни-

нения.

Забезпечення безпечних умов

праці й охорона здоров'я:

Забезпечення сприятливих усло-вий праці й техніки безпечно-сти:

медичне обстеження, програми страхування, інспекція праці, ергономічна експертиза

інспекція праці, медичне обстеження, ергономічна експертиза

Розвиток персоналу:

Підготовка, перепідготовка й

підвищення кваліфікації:

підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації кадрів, зв'язок з навчальними закладами, розробка плану кар'єри

підвищення кваліфікації, оцінка потенціалу персоналу, визначення шляхів продвиже-ния персоналу

Організація заробітної плати й компенсацій:

Матеріальне стимулювання:

розробка рівнів і процедур виплат, установлення персональних ставок погодинної оплати, розрахунок фірмовий пенсіон-ного забезпечення, одноразові виплати, переклад коштів у банки, організація стимулюючих фінансових програм

весь комплекс питань по організації оплати праці, розробка й совершенствова-ние систем стимулювання, атестація робочих місць, вивчення положення на ринку праці, розробка окремих статей колективного договору

Забезпечення трудових відносин:

Соціальні питання:

вивчення й підготовка контрак-тов по найманню, угоди між профспілки- мі й адміністрацією, зв'язок із громадськістю й пресою, розгляд суперечок, конфлик-тов, аналіз скарг і предложе-ний персоналу

контакти із профспілками, сприяння проведенню обще-ственных заходів, аналіз і виявлення причин соціальної напруженості й конфліктів

 

Система зберігання й використання кадрової інформації

Уже на стадії формування організації важливо разрабо-тать таку систему збору, зберігання й використання кадрової інформації, яка б, з однієї сторони, відповідала проектованій структурі організації, а з інший, - була дос-таточно гнучка до можливих змін вбудущем.

Під кадровою інформацією можна розуміти певним чином організована безліч даних про персонал орга-низации. Це й особисті справи, і картки по обліку кадрів, і всілякі накази про призначення, переміщення, коман-дировках, відпустках і звільненнях. Важливо, щоб всі дані про персонал дозволяли керівництву організації в кожний мо-мент часу приймати оптимальні управлінські реше-ния на основі адекватного подання про внутріорганізаційної кадрової ситуації

До найбільш типових завдань, що вимагають информацион-ного забезпечення, можна віднести кадрове й управлінське діловодство, внутріорганізаційне кадрове планиро-вание й оцінку персоналу

Кадрове й управлінське діловодство насамперед включає розробку штатного розкладу, посадових инст-рукций, наказів по особовому складу й ведення особистих справ. Найчастіше сюди ж може ставитися інформація про розрахунок заробітної плати співробітників організації

Внутріорганізаційне кадрове планування включає роботу по аналізі, оцінці витрат і контролю. Так, при організації обу-чения персоналу необхідно проаналізувати потребу в навчанні й завантаження працівників, мати інформацію із планиро-ванию їхнього використання, зробити оцінку витрат на предпола-гаемое навчання. Після чого можна переходити до складання властиво плану підготовки, його реалізації й контролю

6.2. Стадія інтенсивного зростання організації

З'явилися ще два гноми, обоє в синіх каптурах, сереб-ряных поясах і з жовтими бородами. Обоє несли по мішку з робочими інструментами й по лопаті. Вони теж моторно шаснули у відчинені двері - і Бильбо більше не дивувався

- Чим можу служити, любезнейшие гноми? - запитав він

- Кілі до ваших послуг! - сказав він

- И Фили теж!- додав іншої. І обоє вони зірвали з голови свої сині каптури й низько поклонилися

- До ваших послуг і до послуг ваших родичів!

- відповів Бильбо, згадавши цього разу про гарні манери

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

 

Організації вдалося пройти самий складний період - стадію формування. Сформульовано нову ідею, знайдений товар, отримані кошти, налагоджено виробництво, і товар надійшов на ринок. Проект був добре продуманий, перед-прийняття заробило, кількість споживачів сталася сущест-венно збільшуватися. Можна радуватися: організація росте, з'являються всі нові й нові клієнти. Однак це вже наступна стадія формування організації - стадія інтенсивного зростання

Які ж завдання керування на цій стадії?

Для задоволення зростаючого попиту організація повинна швидко переструктурироваться, повинні з'явитися нові отде-лы, підрозділу, установлено зв'язки між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але й інші організації, на-приклад, по договорах. У зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості організацією, включення нових під-поділів, установлення нових і оптимізація старих зв'язків. Для ряду галузей бізнесу істотно довгострокове взаимо-дія с клієнтом, тому стає важливим створення підтримуючих структур, наприклад, сервісу або доповни-тельных послуг. Для підтримки гарного попиту важливими стають питання реклами, створення іміджу організації, установлення контактів із громадськістю, зовнішнім середовищем вцелом.

Для більшості організацій, що перебувають у стадії ин-тенсивного росту, найбільш істотне питання про залучення но-вого персоналу Біля 70% часу фахівців кадрових служб присвячені саме цьому: гаї знайти нових співробітників, як їх оцінити й відібрати найбільш підходящих, як провести адаптацію персоналу, увести його в корпоративну культуру, зробити процес включення швидким і мінімально витратним. З огляду на, що ріст організації ставить проблеми кероване-сти, менеджер по персоналі повинен продумувати питання з-менения організаційної структури, принципів керування й у широкому змісті - командного керування й формування управлінських команд

Однак найбільш істотна проблема, з якої став-кивается керування персоналом, - проблема розмивання кор-поративной культури В період інтенсивного зростання организа-ция може містити в собі набагато більше персоналу, чим на попередніх стадіях. Якщо організація змогла вийти на ста-дию інтенсивного зростання, знайшла свого споживача, удержа-лась на ринку, безумовно, у корпоративній культурі є багато продуктивного, вона здатна дати організації стимул для подальшого росту. Але із приходом нових співробітників, ра-ботавших колись в інших фірмах і підприємствах, менеджер по персоналі зіштовхується з проблемою - утримати продуктив-ность корпоративної культури, її цінності, запозичити усе найцікавіше, включити їх у культуру, але не дозволити груповим поданням загинути під напором безлічі нових ідей

Трансляція корпоративної культури в нові підрозділи

Спочатку згадаємо основні поняття

Організаційна культура - інтегральна характеристика організації (її цінностей, паттернов поводження, способів оцінки результатів діяльності), дана в мові визначений^-ний типології

Корпоративна культура - складний комплекс припущень, бездоказово прийнятих всіма членами конкретної органи-зации й що задають загальні рамки поводження, прийняті біль-ший частиною організації. Корпоративна культура проявляється у філософії й ідеології керування, ціннісних ориентациях, віруваннях, очікуваннях, нормах поводження. Корпоративна лантух-тура регламентує поводження людини й дає можливість прогнозувати його реакції у критичні ситуаціях

Елементи корпоративної культури. Організація живе в соціальному середовищі, діяльність її спрямована на удовлетворе-ние потреб замовників і через це - своїх власних. Однак ми не зможемо створити ефективну організацію, якщо вона не буде проводити процес адаптації до зовнішнього середовища, пристосовуватися до її змін, розробляти найбільше ефективні прийоми реагування. З іншого боку, ми не зможемо говорити про організації, якщо вона не буде створювати свого власного внутрішнього простору, особою внутріорганізаційної атмосфери й вирішувати завдання внутрішньої ин-теграции (створення цілісності). Саме корпоративна лантух-тура фіксує основні завдання організації по зовнішній адаптації й внутрішній інтеграції

Тридцятилітні частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції. Які елементи можуть бути ви-ділені?

У рамках процесу зовнішньої адаптації - визначення орга-низацией свого місця - можна виділити мету, програму, клієнтів і партнерів організації

Перший елемент, що визначає ціль організації й місце в соціальної середовищуу, що ця організація може займати, - це місія організації, подання про те, для чого орга-низация створюється. Місія відповідає на запитання "Навіщо"? Навіщо потрібна саме ця організація, кому важлива її діяльність, хто неї замовники

Наступний параметр, що визначає перспективи організації, - це опис бажаного майбутнього організації, подання про результати розвитку організації й конкрет-ных кроках по їхньому досягненню. Відповіді на питання "Що буде?" і "Як буде досягнуте майбутнє?"

Подання про організацію й принципи її роботи кін-кретизирует такий параметр, як подання про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на орга-низацию, а, з іншого боку, кого організація порахує удо-коштувати честі стати її клієнтом. Давно відомо, що ставши-ление про клієнтів - тих, для кого існує організація, су-щественным образом визначає її принципи функциониро-вания. Якщо це масовий клієнт, вибираються відповідаю-щий асортименти, цінова політика, готується особливий персо-нал, навіть зал або офіс оформляється особливим образом. Якщо це елітарний клієнт, те все перераховане вище наповнюється з-всім іншим змістом. І навіть міняється подання про цін-ностях організації: для масового клієнта - задоволення типових потреб, для елітарного - особливих, індивідові-альных.

Не менш важливий і питання опартнерах. Скажи мені, з ким ти дружиш, і я зрозумію хто ти! Не в меншому ступені це отно-сится до партнерів організації. Розробляючи політикові орга-низации, керівництво повинне визначити список стратегиче-ских партнерів. Елемент корпоративної політики - особливе відношення до партнерів, особливі вимоги кним.

У рамках роботи з формування внутрішнього середовища орга-низации, створенню внутрішньої інтеграції треба проанали-зировать специфіку діяльності, вплив її, а також цілей, клієнтів і інших параметрів на особливості персоналу, пра-вила й норми поводження співробітників в організації й у поза.

Аналіз технології діяльності повинен дати відповіді на вопро-сы: який тип спільної діяльності закладений у нашої техно-логии, чим наша технологія відрізняється від технологій, осуществ-ляемых іншими організаціями. Для корпоративної культури особливо важливо знайти такі особливості реалізації діяльно-сти, які можуть бути привабливі для клієнтів

Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про з-трудниках як елементі корпоративної культури. Які з-трудники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями й особливостями вони повинні володіти. Сотрудни-Ки організації - носії корпоративної культури. Саме з ними зіштовхується клієнт і через їхнє поводження розуміє, які мети й способи поводження характерні для даної орга-низации. Образ співробітника може бути конкретизований по ряду параметрів: вік, стать, утворення (аж до кін-кретного навчального центра), характерологические особливості, стиль одягу, традиційні слова, фрази й т.д.

Звичайно, опис бажаного образа співробітника повинне бути конкретизовано з урахуванням специфіки діяльності в конкретних підструктурах, функціональних структурах. Образ ідеального менеджера по продажах, ідеального програміста може бути описаний через перерахування якостей, що визначають ефективність конкретної діяльності. Але важливо створити й загальний портрет, отличающий співробітників даної організації від інших

Важливим аспектом опису співробітників є выделе-ние способів ідентифікації своїх співробітників, традицион-ных прийомів комплектування штатів і випробування при прийманні на роботу

Опис правил поведінки в організації може включати:

усвідомлення себе й свого місця в організації, що свій-ственно організації - індивідуалізм або всіляка коопе-рація;

цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми (правила поведінки в различ-ных ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях);

віру в щось і відношення або розташування до чого (віру в керівництво, у взаємодопомогу);

комунікаційну систему й мову спілкування (як орга-низовано проходження інформації в організації, хто має доступ, як інформація поширюється (усно або пись-менно), особливі терміни, традиційні фрази);

критерії й правила розподілу статусу й влади (типові обов'язки й повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);

правила "неформальних відносин" усередині организа-ции (деякий кодекс, що поєднує всіх);

зовнішній вигляд, одяг і презентацію себе на роботі (носіння певної форми або вільний вибір одягу, що вважається доречним, що зухвалої;

що і як їдять, звички й традиції в цій області ( чиприйняте є в службовому приміщенні, чи організоване регулярне харчування, усе харчуються разом або є закриті зони (особливо престижні й чому вони такими вважаються), чи прийнято доплачувати за харчування, які блюда вважаються фірмовими);

усвідомлення часу, відношення до нього й використання (існує чи строгий часовий регламент, заохочується або карається позаурочна робота й т.буд.);

взаємини між людьми ( чиприйняті дорівнює-правные відносини або статус в організації впливає на тип взаємодії, принципи формування референтних груп, значимих і близьких друг для друга);

процес розвитку працівників і научение (як организа-ция ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтовано на залучення нових професіоналів з-поза, процес навчання й розвитку регламентується нормами й правилами або делегується самому співробітникові, залежить від його активності);

трудову етику й мотивування (яке відношення до ра-боті очікується, що і як карається або заохочується, яка система оцінки й стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).

Конкретизуючи правила поведінки в організації, можна проаналізувати деякі програмні заяви ряду компаній:

Наші співробітники всіляко допомагають один одному при воз-никновении проблем

Якщо ви зштовхнулися із проблемою, постарайтеся вирішити її самокоштуючи-тельно, не відволікаючи керівників і колег

У нас прийнято говорити про усім, що може бути корисно компанії.

Ми всіляко заохочуємо творчий підхід кделу.

Ми заохочуємо й караємо співробітників відразу ж, без відстрочки

У нас прийнято добре виконувати свої обов'язки й "не лізти не у свою справу".

Ми очікуємо від своїх співробітників точної роботи відповідно до за-даними правилами й нормами.

Для нас важливо точно оцінити внесок і оплатити роботу кожного, для цього ми проводимо періодичну оцінку роботи співробітників

 

Як ми вже відзначали, одна з істотних проблем на ста-дии інтенсивного зростання організації - утримання й укрепле-ние корпоративної культури, подолання тенденції її раз-мывания новими співробітниками. Щоб цього не відбулося, необхідно виконувати наступні вимоги:

приймати на роботу нових співробітників, здатних сприйняти корпоративну культуру;

формалізувати правила, символи й норми поводження;

карати й звільняти співробітників, що відхиляються від норм корпоративної культури

Для підтримки корпоративної культури можуть использо-ваться:

поводження вищого керівництва й лінійних менеджерів, що задає приклад співробітникам і демонстрирующее конкретним елементам корпоративної культури;

розробка й відкрите використання системи оцінки й стимулювання (покарання) поводження, що відхиляється від норм корпоративної культури;

невідстрочена реакція керівництва на поводження робіт-ников в критичних ситуаціях, оцінка продемонстрована-ного поводження в термінах корпоративної культури;

моделювання типових виробничих ролей і навчання нових співробітників традиційному для організації поводженню;

розробка системи критеріїв розподілу й форм фіксації внутріорганізаційних статусів, внутрішньої диф-ференциации;

розробка критеріїв внутріорганізаційного продви-жения;

впровадження корпоративних символів і обрядів

Можливість збереження існуючої організаційної культури залежить від її чинності. Чинність корпоративної культури - характеристика, її стабільність, що описує, і эффектив-ность у протистоянні іншим тенденціям. Чинність корпоратив-ний культури дозволяє визначити ряд показників корпора-тивной культури:

товщина - кількість важливих припущень, разделяе-мых співробітниками, розчленованість подань про корпора-тивной культуру, конкретизація окремих її елементів;

разделяемость - кількість адептів (співробітників), разде-ляющих принципи корпоративної культури;

ясність пріоритетів - визначеність, обґрунтованість ва-риантов поводження в різні ситуаціях

6.3. Стадія стабілізації

Масклин почухав за вухом

- А в цілому все йде нормально. - Він нахилився ближче до чорному кубику. - Знаєш, що це зна-чит? Коли думаєш, що все йде нормально, насправді це зовсім не так. Просто ти про це поки не знаєш. От так. Гм... Вогник зумів, нако-нец, прийняти співчутливе вираження

- Усі повторюють, що я приймаю всі занадто близько до серця. По-моєму, слово "занадто" тут неумест-но. Гм...

Терри Пратчетт. Грабарі, або нові пригоди номов

 

Стадії стабілізації досягають не всі організації, що успішно вийшли на ринок. Парадокс може полягати в тому, що навіть якщо клієнтів багато, організація може загинути, якщо не зможе вирости відповідно до потребами ринку. Тому частина організацій так і. не "доживає" до стадії стабілізації - бажаної спокійної гавані. Здається, що саме цей період є самим спокійним для фірми - є клієнти, є співробітники, зрозуміло, що і як робити (відпрацьовані технології). Залишається тільки спокійно працювати, але на стадії стабілізації чекає ряд проблем, без рішень яких організація може загинути

Що це за проблеми?

Основне завдання роботи управлінського персоналу на цій стадії - не тільки втримання досягнутого рівня рентабель-ности й незбільшення витрат на виробництво, але й обязатель-ное зниження витрат на сировину, технологію й особливо персо-нал, зокрема, у ситуації твердої конкуренції. Щоб утримати стабільність, будь-якої організації необхідні пошуки нових сегментів ринку, диверсифікованість виробництва, вклю-чение нових бизнесов у сферу свій діяльності. Виросла організація повинна закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективної в нових усло-виях усілякої економії. Всі це особливим образом детермини-рует і діяльність кадрової служби

Які завдання повинні бути вирішені насамперед у даної си-туации?

Для оптимізації виробництва, зниження рівня витрат на персонал необхідно провести аналіз діяльності, виявити джерела втрат і побудувати роботи максимально эффектив-но. Нові варіанти діяльності повинні бути закріплені у нормативних документах і стати нормою звичайної роботи. У ситуації стабілізації в організацій найменше повинне бути авралів і екстремальних рішень. Відомий ринок, є по-требитель, гарантований обсяг замовлень - залишається спокой-але й ефективно працювати. Поступово, уводячи невеликі усо-вершенствования, раціоналізацію праці, можна підвищити його інтенсивність, а використовуючи систему оплати праці, - і мотива-цию персоналу

Для оцінки ефективності діяльності кожного, выявле-ния резервів росту продуктивності і якості організація повинна проводити регулярні оцінні процедури - атте-стацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати й стимулювання

Щоб більш ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинен продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання й просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані й реальні інструменти планування свого життя. У стадії формування й интен-сивного росту такі кадрові інструменти здаються малообос-нованными і занадто далекими

Питання, пов'язані з оцінкою й атестацією, формирова-нием резерву і плануванням кар'єри, навчанням персоналу й роботою з конфліктами, ми розглянемо в гл. 10, присвячений-ний питанням підтримки працездатності організації

Однак найбільш істотна проблема, з якої став-кивается управлінський персонал на стадії стабілізації, - вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності організації в нинішньої технології й обсязі) і розвитком (підготовкою організації до наступного зміні, запобіганню кризи, що неминучий, якщо організація не зможе знайти новий продукт, змінити на-правління діяльності).

У такий спосіб і керування організацією, і керування персоналом повинні вирішити, що для організації зараз целе-згідно: максимально зосередитися на "експлуатації" досягнутого або почати зміни, готовити новий продукт, новий ринок, саму організацію до майбутнього, і цим предот-вратить неминуче, що наближається стадію, кризи. Однак менеджер по персоналі повинен ураховувати, що людині свій-ственно прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий про-дукт, змінювати діяльність і організаційну структуру - персонал необхідно включити в реорганізаційну, иннова-ционную діяльність. Почати процес зміни можна толь-до, переборюючи опір змінам

Подолання опору змінам

Перше, що необхідно зрозуміти менеджерові по персоналі, стурбованому проблемою підготовки змін, - це уро-вень орієнтації організації на зміни, ступінь її вариа-тивности. Про це можуть свідчити як особливості організації, так і персоналу

Про готовність до змін свідчать наступні ор-ганизационные особливості компанії:

гнучкість організаційної структури - наявність дрібних, легко керованих структур (наприклад, проектних груп), ми-нимизация бюрократичних правил і процедур, адекватність структури керування завданням функціонування - ликвида-ция зайвих ланок керування;

принципи инновационности, закладені в корпоративній культурі, - орієнтація на постійне вдосконалювання й долгосрочность процесу змін, розуміння естественно-сти й безперервності процесу розвитку, орієнтація, настро-енность керівництва й персоналу на пошук нового, вниматель-ное відношення організації до ідей своїх членів, наявність конкретних індикаторів оцінки процесу зміни органи-зации, порівняння з результатами конкурентів;

принципи инновационности, закладені в положеннях кад-ровой політики, - безперервне навчання персоналу, творче-ский підхід до справи, гнучка система оплати праці, що підвищує зацікавленість у результатах, вимоги до гарному ре-зультату виробничої діяльності (кількість, якість, творчість, готовність до нового, розмаїтість способів дея-тельности), оцінка внеску лінійних керівників у подго-товку підлеглих, система призів і премій за оволодіння але-выми навичками й виявлення проблем, оцінка досвіду й широ-кого кругозору

Про здатність до змін свідчать наступні осо-бенности персоналу:

аналитичность свідомості - здатність розглядати си-туацию у цілому й в окремих аспектах виділяти взаємозв'язку, детермінанти й властивості деяких об'єктів;

диалогичность свідомості - здатність бачити трохи ва-риантов розвитку подій, способів рішення проблем, предпо-лагать наявність можливості декількох варіантів рішень

Запрошуючи співробітників організації до змін, важливо припускати, чому вони можуть погодитися на інновацію, якими мотивами будуть керуватися. Можна виділити наступні рушійні сили змін:

філософія контракту - висновок угоди між групою акціонерів і групою працівників (через менеджерів) про обмін праці на певну плату;

філософія загальної долі - упевненість в існуванні взаємозалежності між працівниками, споживачами й акціонерами в тім, що інтереси працівників і споживачів також важливі, як і інтереси акціонерів

Ступінь зміни, що може бути досягнута, багато в чому залежить від часу й потенціалу опору праця-ностям, що перешкоджає зміні (мал. 6.2). Час - важ-ный ресурс змін, не можна істотно змінити органи-зацию в дуже короткий час. Наявність матеріальних, финан-совых, людських ресурсів - також важливий параметр выбо-ра стратегії змін

Можна виділити чотири основних рівні змін:

1) зміна в знаннях - вимагає мінімального часу й мінімальних витрат, досить провести програму обуче-ния, поширити матеріали, наприклад, інструкції. До проблема пов'язана з тим, що майже всі можуть знати, як треба робити, але ніхто в організації не буде робити так, як треба, тому що може вважати це неважливим, занадто складним, неефективним і т. буд.;

2) зміна в індивідуальних установках (відношення каж-дого до того, що і як треба робити) вимагає більше тривалого часу й більших витрат, тому необхідно створити усло-вия для того, щоб людина прийняла необхідність зміни. Наприклад, усі знають, що курити шкідливо, але для того щоб людина кинула курити, треба, щоб він пережив, наприклад, великий стрес - занедужав, злякався за своє життя;

3) зміна в індивідуальному поводженні - повинне бути забезпечено ще більшим часом і ресурсами. Саме головне на цьому етапі - людина повинен одержати позитивний досвід нового поводження. Продовжуючи приклад з курцем, важливо, щоб людина, наприклад під погрозою хвороби, не толь-до усвідомив необхідність порвати з пагубною звичкою, але й одержав перший, нехай і, невеликий, результат. Наприклад, зміг протриматися без паління хоча б трохи днів. Без цієї, хоча б маленької перемоги, він буде вважати відмову від ку-ренію не можливим для себе, поступово звикне з навис-ший погрозою й повернеться до колишньому поводженню

4) зміна в груповому поводженні - найбільш складне ор-ганизационное поводження, що вимагає максимального часу й істотних ресурсів. В організації часто виникає си-туация, коли співробітники, що пройшли програму навчання й окрилені новими поглядами, збагачені передовим опы-тім, через якийсь час втрачають загальну мову з колегами, починають відриватися або, якщо звичайно, не відмовляються від своїх інновацій. Група завжди жадає від свого учасника поводження, близького до середнього, дозволити ведення^-ведення-відання-по-ведення, що відхиляється колектив може тільки лідерові або "дурачку". Сама більша проблема - створення нового способу колективного поводження. У такому разі одним з варіантів преодоле-ния опору новому могло стати навчання всього подраз-розподілу одночасно, наприклад, у самій організації

Якщо оцінювати витрати на проведення змін, те все-гда дешевше підтримувати систему в існуючому стані (навіть дуже несприятливому), чим змінювати. А оскільки за-витрати на зміни вимагають одноразового вкладення дуже більших капіталів (в устаткування, навчання, покупку техно-логий, проектування й іншого, без чого організація не мо-жет ефективно функціонувати), зміни необхідно починати готовити саме на стадії стабілізації

Як треба побудувати процес підготовки й проведення зраді-ний, для того щоб він пройшов успішно?

Підведення підсумків і вихваляння минулого Стисла й обя-зательно правдоподібна історія минулого за певний період з викладом істоти справи, об'єктивних фактів, на-дежд і мріянь учасників, а також коштів їх досягнення. Повинні бути представлені цінності, істотні для слу-шателей, важливо не тільки не визнавати й навіть не прославляти залишаються за цінності

Обґрунтування змін Аргументована причина, пояснюючого нововведення

Створення спадкоємності між минулим і майбутнім Всі значні зміни зустрічають активний опір, тому варто мотивувати зміни й повідомити, що частина цінностей минулого буде збережена й продовжить своє існування в новій формі

М е н е д ж е р в по персоналі треба организа-ционно забезпечити зміни, продумати процес постепен-ного введення нових способів роботи. Для цього він повинен:

виділити лідерів колективу, груп - людей, автори-тетных для колективу, для включення їх у процес преобразо-вания або в цільові проектні групи, або в експертну групу;

сформувати цільові, проектні групи для разработ-ки стратегії і плану змін і включити в них представи-телей різних відділень і сфер бізнесу організації;

сформувати експертну групу, що включає в себе лідерів груп і людей, що займають високі статуси в орга-низации, а також формальних і неформальних лідерів;

організовувати регулярні зустрічі проектної й экс-пертной груп по обговоренню проекту і його розвитку;

представити проект співробітникам організації.

Особлива увага варто приділити психологічному обес-печению впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:

привертати увагу до необхідності змін;

організувати процес одержання конкретних предложе-ний від співробітників організації й підтримку активних з-трудников, що подають такі пропозиції;

створювати неофіційну інформаційну мережу рас-пространения інформації про зміни, що проводяться;

ураховувати при підготовці інформації, способах пре-зентации матеріалів особливості персоналу й особистісні ха-рактеристики аудиторії;

намагатися враховувати продуктивні заперечення, метушні-кающие в персоналу, адаптувати програму змін з уче-тім виникаючих утруднень

Для побудови оптимального процесу змін важливо враховувати індивідуальні способи прийняття змін (типові для кожного механізму). Можна виділити випливаю-щие індивідуальні механізми прийняття змін:

ідентифікація - люди приймають запропоновані зраді-ния, керуючись зовнішніми мотивами, для кадрової служ-би важливо в такому випадку розробити систему стимулювання (оплати) за проведені зміни;

засвоєння - коли люди переводять загальні цілі й принципи змін у специфічні особисті цілі, для кадрової служ-би з'являється можливість розробити систему мотивирова-ния, орієнтуючись на той тип основних внутрішніх мотивів, які специфічні для кожного - потреба в спілкуванні, орієнтація на одержання статусу, самореалізація

Проміжний механізм - апробація Людина перевіряє зміни на власному досвіді, щоб сформулювати своє власне відношенню до нього й визначити спосіб прийняття. Для кадрової служби на даному етапі необхідно организо-вать підтримку (з боку значимої для співробітника социаль-ний групи й людину) і підкріплення ефективного поведе-ния (розробити системи оцінки, стимулювання або моти-вирования).

6.4. Стадія спаду (ситуація кризи)

До людини ж, що передвіщає погану погоду, ми, навпаки, харчуємо самі злісні, мстиві почуття

- By як, ваш^-вашому-по-вашому, проясниться? - весело кричимо ми йому, проїжджаючи мимо.

- Ні, сер. Боюся, що дощ зарядив на весь день, - відповідає він, качаючи головою

- Старий дурень! - бурмочемо ми про себе. - Багато він розуміє! - И якщо його пророцтва збуваються, ми, вертаючись додому, ще більше злимося на його, думаючи про себе, що й він теж почасти отут винуватий

Джером К. Джером. Троє в човні

 

Якщо підприємство не змогло підготувати плацдарм для нового зльоту - не був знайдений новий товар і підготовлений до висновку на ринок, старий товар в відповідності із циклом життя або через конкуренцію виробив свій ресурс, організація переходить на стадію спаду. Досягнуті рубежі неможливо втримати, іде клієнт, підприємство змушене зменшувати обсяги виробництва, скорочувати персонал, мінімізувати організаційну структуру, скорочуючи витрати до мінімуму. Часто ситуація кризи супроводжується й неплатежі-здатністю, що приводить до банкрутству

У подібній ситуації управлінський персонал предпри-ятия повинен провести серйозний аналіз і ухвалити рішення щодо можливих варіантах подальшого розвитку. Існує кілька варіантів:

продаж підприємства - повна ліквідація, продаж акти-вов, звільнення персоналу й повне припинення діяльності;

введення зовнішнього керування - запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, співробітники підприємства, арбітражний суд);

пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів - перебудова виробництва без зміни керівника

И в другому й у третьому випадках залишається завдання нормалі-зации діяльності, а для цього необхідно провести аналіз фінансового стану, знайти шляхи реорганізації, разрабо-тать антикризову маркетингову, інвестиційну й орга-низационно-виробничу стратегії, знайти нових партне-рів иинвесторов.

Для подолання виниклої кризи особливо важлива ра-бота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому ця-пе повинна включати діагностику кадрового потенціалу перед-прийняття, розробку стратегії реорганізації й кадрових про-грам підтримки реорганізації, скорочення персоналу, по-вышение продуктивності праця, дозвіл конфліктів, особливо обостряющихся в цей період

При розробці антикризової програми роботи з персо-налом організації важливо ситуацію кризи сприймати не-скільки ширше, ніж просто криза в ситуації спаду производст-ва й втрати замовника

Якщо під кризовою ситуацією розуміти такий стан організації, при якому вона не здатна жити далі, не перетерплюючи деяких внутрішніх змін, те, очевидно, кожна організація випробовує цей стан, пе-реходя від однієї стадії життєвого циклу до іншої. І це нормально.

З погляду людського фактору для ситуації кризи-са характерне виникнення, як мінімум, двох проблем: рас-узгодження між професійним інструментарієм, кото-рим володіє персонал організації, і необхідним для нової ситуації, неадекватність норм і правил внутріорганізаційного життя (властиво корпоративної або організаційної лантух-тури) новим умовам

Таким чином, можна припустити, що з погляду ситуація кризи людської тридцятимільйонної детерминируется з поза необхідністю зміни типу професійної дея-тельности, а зсередини - організаційної культури

Так, перехід від стадії формування організації до її ин-тенсивному росту, як правило, супроводжується першої кри-зисной ситуацією. Назвемо її кризою росту

Стадія формування, як правило, характеризується, з од-ний сторони, наявністю в організації фахівців-разра-ботчиков ("новаторів", "творців"), готових, ґрунтуючись на потребах ринку, створювати й пропонувати новий (або нуж-ный) продукт, а, з інший, - превалюванням усередині органи-зации тісних, довірчих, майже "сімейних" відносин, властивих органічної організаційній культурі. Однак для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного зростання на зміну "творцям" (або в допол-нение до їм) повинні прийти "продавці", комерсанти, тобто фахівці, здатні забезпечити просування товару на ринку. Причому зміна професійно-рольового складу організації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні умови існування й про-фессионального розвитку "продавців" - це постійна кін-куренция один з одним, характерна для предпринима-тельской організаційної культури

Наступна кризова ситуація очікує організацію, пе-реходящую від стадії інтенсивного зростання до стадії стабилиза-ции. Назвемо її кризою зрілості Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, фіксувати (знову ж у технологічних схемах) найбільш удалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання організації. А це означає, що "продавців" - фавори-тов стадії інтенсивного росту - повинні перемінити (або допол-нитка) "технологи". А середовищем їх функціонування повинні стати правила строгої ієрархії, підпорядкованості, определенно-сти, детерминируемые професійною діяльністю. Та-Який тип відносин характерний для бюрократичної организа-ционной культури, що вступає у протиріччя із предприни-мательской, ефективної для попередньої стадії

Наступна криза очікує організацію при переході зі стадії стабілізації на стадію спаду. Саме ця криза можна вважати властиво кризою, і саме для нього ми рас-сматривали ледве вище завдання керування. Для виживання ор-ганизации, оказавшейся на стадії спаду, необхідні совер-шенно особливі фахівці, здатні об'єднати в собі на-выки розроблювачів, продавців і технологів. Із крапки ж зре-ния зміни норм і правил можна припустити, що пер-сонал організації буде мати потребу в зовсім особливому стилі відносин - орієнтованому на лідера. Для подолання властиво кризи, очевидно, особливе значення буде мати те, що прийнято називати харизмою лідера При цьому в зависи-мости від специфіки організації це може бути харизма вож-дя, суперпрофесіонала або коммуникатора.

Ще одною важливою особливістю ситуації властиво кри-зиса, детерминирующей здатність або нездатність орга-низации вижити, є бажання й орієнтованість ра-ботников на зміни (табл. 6.2).

Таблиця 6.2. Типологія ситуацій властиво кризи в організації

Емоційна тридцятилітній

Інструментальна оснащеність

Кадровий склад організації

Кадровий склад

володіє не обходи-мыми профессиональ-ными навичками

не володіє необхідні-мі професійними навичками

не орієнтований на зміни

 

орієнтований на зміни

Ситуація 1

 

 

Ситуація 4

Ситуація 2

 

 

Ситуація 3

 

Розглянемо докладніше типи ситуацій, представлених втаблице.

Ситуація 1. Працівники організації не хочуть рабо-тать у нових умовах, але оснащені инструментально.

Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме у вузько специали-зированных, але виконуючих дуже складну діяльність організаціях, звичайно складаються високо згуртовані кіл-лективы, не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, співробітники організації, як пра-вило, закривають ока на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною

Завдання керуючого, оказавшегося в подібній ситуації, складається в тім, щоб підвищити рівень мотивації працівників на зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може прибігати до провокування зміни ціннісних ориен-тации за допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом у цих умовах лежить у площині "примус - конфлікт - підкріплення ". Або керуючому вдається переконати работни-ков у правильності пропонованої їм стратегічної ориента-ции підприємства й налагодити нормальний робочий контакт із підлеглими, або не вдається й тоді залишається лише избав-ляться від "ідейно конфронтуючих" працівників

Ситуація 2. Працівники організації не хочуть рабо-тать у нових умовах і недостатньо оснащені инструмен-тально.

Нерідко ця ситуація зовсім справедливо розглядає-ся як кризова у вузькому змісті. Персонал організації впевнений, що всі причини їх складного становища пов'язані із зовнішніми факторами, на які практично (по крайній мері в них) немає можливості впливати. Оцінка власних ресурсів (крім финан-совых і матеріально-технічних) найчастіше неадекватно завы-шена. Як правило, у такій організації переважає " технокра-тическая орієнтація", відношення до ситуації як неблагоприят-ний, що вимагає боротьби з агресивної середовищем за що залишилися ре-сурсы. Така організація внутрішньо відриває будь-яку ориентиро-ванность "на клієнта", будь-яка зміна власного поводження сприймається як відступництво

Стосовно керівника співробітники такий органи-зации намагаються здійснити маніпуляцію, тобто включити його у власну гру, заручитися його підтримкою в боротьбі з "агресивним" оточенням (спочатку зовнішнім, а потім внутрішнім).

Найпростіший вихід із кризи для такої організації складався б в повному забезпеченні її ресурсами для реалізації звичної діяльності. Зрозуміло, що в умовах ринку таке неможливо або важко здійсненно. Завдання керівника у даній ситуації - протистояння маніпуляціям з боку персоналу й поступове введення конкурентних відносин між виконавцями в якості організаційної норми. Це дозволить "перехопить" ініціативу в керуванні й сформиро-вать нову управлінську команду

Ситуація 3. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах, але недостатньо оснащені инструментально.

Така ситуація може виникнути в організації, у якій або працюють высокорефлексивные люди, або є сильний лідер, словам якого співробітники вірять і готові піти за ним. Часто такі підприємства самі виступають ініціаторами процесу обанкротстве.

Для співробітників подібного підприємства, як правило, найбільше істотне питання рівня професійної ( специ-альной) компетентності керівника - йому будуть готові під-чиняться тільки в тому випадку, якщо він сам буде здатний ра-ботать по-новому. Для керівника подібна ситуація може стати дуже сприятливої, якщо він зуміє організувати про-цесс професійного навчання безпосередньо на робочому місці. Для цього необхідно, щоб і він сам, і сформований-ная їм управлінська команда змогли працювати в режимі "інструктування" і постійного (безперервного) навчання

Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і оснащені відповідної інструментарієм

Може виникнути питання, чому організація виявилося в кризової ситуації? Тільки тому, що криза може бути викликаний не тільки внутрішніми, але і зовнішніми (як макро-, так і мікроекономічними) причинами. Організацію, кадрову ситуацію, що має таку, відрізняють висока сте-пень готовності до змінам, самоорганізованість Для та-який організації характерні увага до цінностям і обост-ренное відношення до професіоналізму керівника. Причому, не стільки до наявності в нього спеціальних вузьких знань, як-до до його вміння сформулювати образ майбутнього й прийнятні для персоналу мети й цінності. Працівники хочуть бачити свого керівника транспрофессионалом, до того ж наділеним і лідерськими якостями

Резюме

1. Завдання кадрової служби детерминируются стадією розвитку організації

2. На стадії формування найбільш важливі питання проектиро-вания організаційної структури, розрахунок потреби в персоналі, аналіз діяльності і формування критеріїв оцінки кандидатів на роботу

3. Важливим для організації роботи з персоналом у майбутньому стано-вятся питання формування кадрової стратегії, кадрової служби й системи зберігання й роботи з персональною інформацією

4. На стадії інтенсивного зростання менеджмент персоналу в основ-ном спрямований на формування кадрового складу - залучення й найм персоналу, оцінку кандидатів, розміщення й адаптацію но-вичков.

5. На стадії стабілізації найбільш істотні питання оцен-ки й інтенсифікації праці, атестації персоналу, формування кадрового резерву, розробки системи стимулювання праці

6. Стадія спаду вимагає роботи зі скорочення персоналу, оцінці кадрового потенціалу, розробці кадрової програми ре-структуризації

Контрольні питання

1. Сформулюйте основні завдання кадрового менеджменту на стадіях формування організації, інтенсивного зростання організації, стабілізації й спаду

2. Поясните, від чого залежить структура кадрової служби

3. Як розрахувати кількість персоналу кадрової служби?

4. Які елементи корпоративної культури ви знаєте?

5. Сформулюйте, у чому чинність корпоративної культури

6. Які заходи можуть сприяти втриманню корпора-тивной культури?

7. Які організаційні особливості й характеристики персоналу можуть свідчити про готовність організації до змін?

8. Що зажадає більших витрат часу й подолання біль-шего опори — індивідуальна або групова зміна по-ведення?                                  ,

9. Які заходи щодо впровадження змін ви могли б запропонувати?

10. Які кризи може переживати організація в процесі сво-його розвитку?

11. Що детермінує людськуу тридцятилітній кризи в ор-ганизации?

Практикум

Завдання 1.

Проаналізуйте конкретний приклад підготовки до створення й выво-ду на заплановану потужність середньої по розмірах фірми по произ-водству ювелірних виробів.*

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]