Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Никакое состояние не бесчестит человека; но иногда человек бесчестит свое состояние. А.Жуссье

* В основі практикуму - матеріал випускної роботи слухачки ИПК ГС А. Мареевой.

 

Цілься Насичення ринку Росії й країн СНД якісними й недо-рогими ювелірними виробами російського виробництва із применени-їм нових, розроблених провідними спеціалістами фірми, технологій, а також випуск дорогою ексклюзивної продукції

Форма власності Частка підприємство, суспільство з ограни-ченной відповідальністю

Історія створення й короткий аналіз сформованої ситуації Фірма "X" заснована в 1997 р. на базі двох фірм. Перша фірма "Y" була соз-дана в 1996 м. Основний вид діяльності - оптова торгівля юве-лирными виробами. У передбачуваному процесі взаємодії з "X" ця фірма візьме на себе функції маркетингу й буде основною збутовою ланкою фірми "X". Фірма "Y" буде мати самостоятель-ную бухгалтерію, склад, відділи маркетингу й збуту. Передбачувана організаційна культура - підприємницького типу (оцінка ре-зультатов діяльності по кількості принесеного прибутку).

Друга фірма ("Z") була заснована в 1992 р. як приватне підприємство, основним видом діяльності якого було виробництво ювелірних виробів. Фахівцями цієї фірми проводилися успішні роботи з пошуку й застосування нових технологій у ювелірному виробництві. За час свого існування ця фірма неодноразово виявлялася в кри-зисных ситуаціях, що приводили її практично до повного згортання своєї діяльності

Після кожної кризи вживали заходи для восстановле-нию діяльності фірми, які давали нетривалі порожні-жительные результати. Фірма починала свою роботу з маленького колективу однодумців і будувалася за принципом "родини". Директор фірми був керівником і "батьком" для своїх подчи-ненных. З ростом чисельності співробітників організаційних изме-нений не проводилося, що спровокувало кризу керування. Руко-Водієм фірми не приймалася ідея про необхідність промежуточ-ных управлінських ланок. Контроль за всією діяльністю фірми був зосереджений в одних руках, що також вело до поступового його ослаблення й кризи. Після чергової кризи було прийнято ре-шение про призупинення діяльності фірми, розпуску співробітників і створенні нових фірм із більше формалізованими организационны-мі структурами й відповідними управлінськими схемами

Схема технологічного процесу виробництва ювелірних виробів

Початок формування концепції нової організації Злиття двох взаємодіючих фірм (однієї - виробничої, інший - торговельної) дозволить значно знизити оподатковування й упорядо-чить систему керування. Тому що штат фірми "X" буде здебільшого укомплектований з колишніх співробітників фірми "Z", встає в-прос про максимальну формалізацію відносин на самому початковому етапі робіт зі створення нової організації. При допомоги концепції типів організаційних парадигм (систем) Л. Костянтина бажана система була визначена керівництвом як закрита, заснована на сильному керівництві, з формальними й подчиняющимися загальним правилам комунікаціями

На першому етапі роботи зі структурування організації була складено схему технологічного процесу виробництва ювелірних виробів, що дозволило виділити основні структурні підрозділі-ния з їхньою спеціалізацією, систему прямої підпорядкованості, коммуни-кационные зв'язку між підрозділами

Наступний крок - розробка оптимальної управлінської струк-тури виходячи з аналізу схеми технологічного процесу. Були выде-льони наступні структурні підрозділи: склад сировини, склад гото-виття продукції, хімічна лабораторія, заготівельна ділянка, плавильна ділянка, ділянка об'ємного лиття, ділянка спецлитья в графітові форми, ділянку ювелірно^-складальний, розважувальний, упа-кувальні, гравірувальний ділянки, бухгалтерія, відділ кадрів, секре-тариат.

Підрозділу, що ставляться до основного виробництва, знаходять-ся в прямому підпорядкуванні в завідувача виробництвом, підрозділі-ния допоміжного виробництва - у прямому підпорядкуванні в гені-рального директори. Гравірувальний ділянка, одночасно виявляю-щийся частиною основного виробництва й виконуючий вспомога-тельные функції, підкоряється завідувачеві виробництвом і робота-ет по вказівці відділу маркетингу суміжної фірми

Слід зазначити, що описана вище виробнича структу-ра в чинність деяких об'єктивних причин не може бути повністю створена відразу. Але це саме та модель організації, до побудови якої ми бажаємо прийти, виконуючи ряд послідовних кроків

Як ми вже відзначали, бажана система була визначена руково-дством як закрита, заснована на сильному керівництві, з формаль-ными й комунікаціями, що підкоряються загальним правилам. Прин-Цип, покладений у поділ праці, - функціональний. Були оп-ределены керівники, фахівці й виконавці

Керівник організації - генеральний директор, распоряжаю-щийся ресурсами організації

Фахівці - головний бухгалтер, завідувач виробництвом, завідувач складом, менеджер по персоналі - не володіють админи-стративной владою, але є експертами в певній області й надають допомогу керівникові в процесі прийняття рішень

Виконавці - працівники вищевказаних підрозділів - пре-творяют у життя рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації

Тому що в проектованій організації необхідний найвищий кін-троль за розподілом і використанням основних ресурсів, необ-ходима певна иерархичность вструктуре.

Подальший крок у розробці програми - розрахунок потреби в персоналі, що буде проведений у декількох аспектах з далекої-шим їх обґрунтуванням

Проаналізуємо дані таблиці (с. 178). Для нормального функ-ционирования організації й випуску запланованого обсягу про-дукции необхідний штат, складається з 42 кваліфікованих з-трудников. З огляду на наявні складності (фінансові й ін.), можна почати роботу, маючи штат, зазначений як необхідний. При цьому функції плавильників можуть передані на ливарну ділянку, що поєднує на першому етапі: спеціальне й об'ємне лиття; функ-ции заготовщиков розподіляються між ливарями і ювелірами; юве-ліри самостійно провадять хімічну обробку виробів (тобто ювеліри й ливарі освоюють суміжні функції, що буде учиты-ваться при нарахуванні заробітної плати); пакувальник і розважувач объе-динятся; гравер повинен працювати на місячне випередження замовлень; обов'язку майстрів покладають на самих досвідчених працівників участ-ков; завідувач хімічною лабораторією навчає й робить необ-ходимую допомога ювелірам

Посада

Кількість співробітників

 

 

Ідеальне

Необхідне

Бажане

1. Генеральний директор

1

1

1

2. Головний бухгалтер

1

1

1

3. Завідувач производ-ством

1

1

0

4. Менеджер по персоналу

1

0

0

5. Технічний секретар

1

1

1

6. Комірник

2

2

1

7. Хімік

1

1

1

8. Майстер, бригадир

4

0

0

9. Плавильник

2

0

0

10. Заготовщик

2

0

0

11. Ливар

4

3

3

12. Ювелір

15

8

8

13. Ювелір по ексклюзив-ным роботам

2

0

1

14. Завідувач складом

1

1

0

15. Пакувальник

1

1

0

16. Розважувач

1

0

0

17. Художник-Гравер

1

1

0,5

18. Лаборант

1

0

0

Разом

42

21

17,5

 

Обсяг виробництва при такому розміщенні кадрів буде небіль-шим, але цілком достатнім на першому етапі. Доукомплектування штату може здійснюватися в наступному порядку: 1) плавильники; 2) заготовщики; 3) ювеліри - у міру завантаженості вже працюю-щих; 4) лаборант; 5) пакувальник; 6) завідувач складом; 7) майстри; 8) менеджер по персоналі

Роботи на початковому етапі при дуже маленьких оборотах віз-можны при дотриманні мінімальних умов. Але в цьому випадку віз-никнуть проблеми на складі: один комірник не буде справлятися з роботою. Можливо також, що йому будуть передані деякі кому-никационные функції, виконувані за схемою завідувачем произ-водством.

При відсутності завідувача виробництвом на генерального ди-ректора перекладаються його обов'язки, що може привести до кри-зисной ситуації в керуванні. Гравер, працюючи без випередження й не на постійній основі, не зможе вчасно забезпечувати чи формами-тейщиков (специфіка роботи). Це означає, що дана схема неэф-фективна.

Наступними кроками будуть опис виробничих коммуни-каций (реальна схема) і опис діяльності по ключовим пози-циям.

Опис діяльності по ключових позиціях

Генеральний директор - розпоряджається ресурсами організації й приймає рішення про їхнє використання; здійснює поточне ру-ководство й необхідну юридичну підтримку (реєстрацію, чи-цензирование й т.п.); забезпечує необхідне фінансування, безперебійну поставку сировини, безпека фірми й співробітників; здійснює зв'язку з відділом маркетингу суміжної фірми; осуществ-ляет стратегічне й поточне планування діяльності

Завідувач виробництвом - планує обсяг випуску продукції, закупівлі сировини й видаткових матеріалів; планує й відслідковує рух сировини по підрозділах (кількісно й за часом); аналізує результати хімічних аналізів для виявлення кращих і гірших постачальників; надає обґрунтовану інформацію гені-ральному директорові; бере участь в розподілі сировини за наявним планом (разом з комірниками); бере участь в формуванні паку-тов-замовлень; відслідковує якість виконання ювелірних робіт; учачи-ствует у передачі готової продукції; стежить за працездатністю технологічної бази й наявністю інструмента; є основним коммуникатором між підрозділами; дає випереджальні завдання граверові по рекомендаціях відділу маркетингу суміжної фірми. Участ-Вует у прийомі готових форм; здійснює контроль за всіма произ-водственными процесами; дає необхідні рекомендації руково-дству; бере участь у стратегічному й поточному плануванні

Комірник - здає сировину на хімічний аналіз; провадить при-їм сировини по кількості (ваги) і складає акт приймання; приймає сировину після хімічного аналізу по вазі й складає акт; передає за видатковою накладною сировина на плавку; одержує після плавки сы-рье по вазі й складає акт; на підставі заявки завідувача про-изводством проводить сортування сировини по ділянкам робіт: плавка, лиття об'ємне, спецлитье, ексклюзивні роботи; видає матеріали по ділянках на підставі видаткових накладних; у міру виконання робіт підрозділами провадить і оформляє актом приймання, при-їм напівфабрикатів по вазі й кількості; сортує заготівлі; по за-явці завідувача виробництвом формує пакети-замовлення. Видає їх у роботу й додаткові матеріали (за заявками ювелірів); прини-томить зібрані вироби по кількості й вазі; упаковує відповідно до вимоги Державної інспекції пробірного нагляду; списує лом; провадить розбір по пакетах і видає на доробку; видає камені за заявками ювелірів; приймає готову продукцію по вазі й кількості; розвішує, прикріплює ярлики й упаковує виробу (при відсутності ділянок розважування й упакування); провадить убиралень-ку продукції по асортиментам; передає її на склад готової продук-ции; щодня видає й приймає гофты від ювелірів, ливарів і плавильників; веде облік руху сировини усередині фірми (по техно-логічному процесі); веде облік втрат матеріалу; на вимогу завідувача виробництвом становить звіти про наявність, русі, втратах і залишках матеріалу, а також про наявність готової продукції

Інші позиції описуються згідно стандартним повинне-стным інструкціям

Наступними кроками в розробці нової організації будуть дей-ствия, спрямовані на формалізацію внутрішніх зв'язків; створення правил внутрішнього розпорядку; створення положень про персонал і підрозділи (ділянках); проведення аналізу діяльності по всіх наявних ділянках робіт; на підставі аналізу діяльності й наявних стандартних посадових інструкцій розробляються посадові інструкції для всіх інших співробітників

На цьому етап підготовки буде закінчений, за ним підуть етапи налагодження встаткування й набору персоналу

Тому що штат фірми "X" буде повністю укомплектований з быв-ших співробітників фірми "Z", те окремо це питання розглядати-ся не буде. Всі прийняті співробітники будуть ознайомлені з новими правилами, нормативними документами, правами й обов'язками й після підписання трудових угод зможуть приступитися до роботі

Слід зазначити, що проектування нової організації осно-вывается на наступних принципах

Створення образа "ідеальної" організації, здатної произ-водити продукцію по заданим у техніко-економічному обоснова-нии обсягам

Аналіз наявної на сьогоднішній день ситуації й определе-ние неприпустимих помилок, що ведуть до кризи керування

Вибір шляхів, що дозволяють не допустити цих помилок

Планування етапів (кроків) по створенню організації

Детальне пророблення цих кроків і визначення їх последова-тельности.

Підготовка до запуску організації

Якщо для успішного виконання програми є всі необхо-димое: бажання зробити плани дійсністю, необхідна маті-риально-технічна база й план дій, то при дотриманні після-довательности й погодженості в діях, а також при наявності ефективного керівництва, програма може бути реалізована в найкоротші строки

IV. Технології й методи керування персоналом

- Книгою кулінарних рецептів совер-шенно неможливо користуватися

- Чому?

- Кожний рецепт у ній починається словами "візьміть чисту каструлю".

Старий холостяцький анекдот

Глава Х. Методи формування кадрового складу

Щоб зберегти коштовні властивості чаю й одержати смачний ароматний напій, необхідно дотримувати правил його заварки

Заварювати чай треба в добре вимитому фарфо-ровом чайнику й лише при масовій відпустці - в емальованому; для готування чаю треба брати тільки свежевскипяченную воду; перед заваркою чаю необхідно обполоскати чайник окропом, потім по-ложить чай по нормі

Кулінарія

 

Ключові слова:

фактори проектування організації

планування потреби в персоналі

оцінка потреби в персоналі

оперативний і долговре-менный розрахунок численно-сти персоналу

аналіз діяльності

фактори, що впливають на процес набору кандидатів на роботу

джерела залучення персоналу оцінка якості наймання

оцінка кандидатів при прийманні на роботу

конкурс при прийманні на роботу

парадигми конкурсу

адаптація співробітників

 

Робота менеджера по персоналі спрямована на створення необхо-димого людського потенціалу організації, приведення кадрових можливостей організації у відповідність із кадровими потребами. Для цього менеджер по персоналу повинен продумати заходу для формиро-ванию персонального складу організації, підтримці работоспо-собности персоналу й оптимізації кадрового складу

7.1. Проектування структури організації

... Я не можу спокійно сидіти й дивитися, як хто-небудь трудиться. Мені хочеться встати й распоря-жатися - расхаживать по кімнаті, заклавши руки в кишені, і вказувати, що треба робити. Така вуж у мене діяльна натура

Джером К. Джером. Троє в човні

 

У чинність ряду обставин структура організації (або орга-низационная структура) може й повинна розглядатися як відбиття відносини організації до свого персоналу. Імен-Але структура організації визначає ступінь включенности людей у справи підприємства, типи й принципи формування робочих груп і управлінських команд, особливості построе-ния мереж комунікації

Оскільки структура - це насамперед сукупність взаємозалежних ланок, що утворять систему, те можливі зв'язки між ланками системи дозволяють розрізняти наступні види структурування:

лінійна - ланки зв'язані один з одним послідовно;

кільцева - ланки зв'язані один з одним також последо-вательно, але "вихід" останньої ланки одночасно є "входом" першого;

"колесо" - на відміну від кільцевої в центрі (на місці "осі") є ланка, зв'язане з усіма іншими;

зоряна - на відміну від структури "колесо" відсутні периферійні зв'язки ("обід"), а ланки зв'язані між собою лише через центр (центральна ланка);

многосвязная - на відміну від кільцевої структури кожне ланка зв'язана з усіма іншими;

стільникова - кожна ланка зв'язана або із чотирма други-мі (або із трьома) і має один зовнішній "вихід" ("вхід"), чи-бо с двома й має два зовнішніх "виходи" ("входу");

ієрархічна - характеризується наявністю ієрархії керування;

змішана - у різних підсистемах можливі пері-чисельні види структур

Експериментальне вивчення цих видів структурування показало різну їхню ефективність. Так, досить про-стым і чітко поставленим завданням, а також рутинним заду-ниям, що допускає можливість помилки, більше відповідають зоряна й ієрархічна структури, оскільки забезпечують швидке одержання рішень. Многосвязная структура в змісті безвідмовності й правильності рішення більше підходить для складних завдань із неповною інформацією, хоча процес реше-ния займає більше часу. Лінійна структура дає непло-хие результати при рішенні простих завдань із малим обсягом вихідних даних. Кільцева - переважніше там, де тре-буется творчий підхід до рішення, вона ж сприяє найбільшій задоволеності учасників своєї деятельно-стью. Найменший вплив на результат рішення робить кваліфікація учасників в многосвязной і стільниковій структурі, а найбільше - у зоряній і ієрархічної

З погляду "топографії" організаційний простір може бути розподілено: географічно (цеху, відділи...), функ-ционально (муляр, нормувальник...), статусно (робітники, слу-жащие, керівники...) і ієрархічно (начальник відділу, дирек-тор заводу...).

Основні типи організаційних структур ми розглянули вище, зараз же обговоримо найбільш ефективні з них

Лінійна організаційна структура

Основною проблемою, властивої цьому типу структури, прийняте уважати обмеження, що задаються діапазоном контро-ля, що визначається якісними й кількісними характеристиками зв'язків, безпосередньо " щозамикаються" на керівнику

З погляду якісних характеристик мова йде про з-триманні й напрямках інформаційних потоків між керівником і підлеглими, які можуть бути не тільки однобічний або двосторонніми (параметр напрямку), але й регулятивний, інформаційний і проблемними (параметр утримування).

Кількісні характеристики зв'язків більшою мірою, чим якісні, піддаються виміру

На думку ряду дослідників,* може бути використана наступна формула розрахунку зв'язків у підрозділі:

де п - число підлеглих, N - число зв'язків

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]