Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Кто ищет одних лишь верных прибылей, навряд ли станет очень богат; а кто вкладывает все имущество в рискованные предприятия, зачастую разоряется и впадает в нищету; поэтому надлежит сочетать риск с известным обеспечением на случай убытков. - Ф. Бэкон

* Ковалевский C.В. Керівник і підлеглий. - М., 1973.

 

Кількість всіх можливих відносин, у які вступає керівник зі своїми підлеглими, розраховане по цій формулі, представлене у наступній таблиці, з якої сле-дме, що принципова зміна кількості відносин керівника з підлеглими відбувається при збільшенні числа підлеглих з одного до двох

Число підлеглих

Кількість взаємозв'язків

1

1

2

6

3

18

4

44

5

100

6

222

7

490

8

1080

9

2376

18

2259602

 

Якщо один керівник (Р) має двох підлеглих і Б), можна підтримувати прямі зв'язки Р і А, а також Р і Б. Однак бувають випадки, коли Р взаємодіє з А в присут-ствии Б, і навпаки. Крім того, між А і Б існують взаємозв'язку А - Б і Б - А.

Таким чином, можна розрізняти три види зв'язків між ру-ководителем і більш ніж одним підлеглим: прямі, группо-вые і перехресні

Залежно від співвідношення кількості ієрархічних рівнів до загальному числу працівників лінійні организацион-ные структури можуть бути "плоскими" або "високими".

Однак, віддаючи перевагу тому або іншому типу линів-ний структури, необхідно виходити з наступних параметрів проектованої організації:

сфера контролю за діяльністю підлеглих, що передбачається покласти на керівника (широка, вклю-чающая всі види активності підлеглих, або специализиро-ванна по напрямках діяльності, вузька);

рівень взаємозв'язку між підрозділами (висока інтенсивність взаємодії й обміну інформацією або низька);

ступінь невизначеності завдань, розв'язуваних структурою (низька, коли рішення відомі й шляхи досягнення цілей алгоритмізовані, або висока);

рівень складності завдань, що коштують перед організацією.

Відповіді на ці питання можуть служити підставою для ви-бору типу лінійної організаційної структури

Функціональна організаційна структура

Будується за принципом розподілу функцій усередині ор-ганизации й найчастіше існує одночасно слинейной.

Один з подвариантов функціональної структури - дивуй-зионная (департаментная) структура, що може бути по-строєна по декількох підставам:

продуктному (принцип "один продукт - одна структура");

регіональний або географічному (принцип "один регіон - одна структура");

сегментальному (сегмент споживчого ринку, прин-цип "одна група споживачів - одна структура").

Адаптивні структури

Гнучкі структури здатні змінюватися (адаптуватися) в відповідності з вимогами середовища (за аналогією з живими організмами). До них ставляться проектна й матрична орга-низационные структури

Проектна організаційна структура являє собою тимчасове об'єднання фахівців усередині організації, до-торое створюється для рішення конкретного завдання

Матрична організаційна структура (функціонально-тимчасово-цільова) характерна для організацій, для яких проектна форма постійна. У цьому випадку управлінська вертикаль будується відповідно до окремим сферам діяч-ности організації, а по горизонталі здійснюється управле-ние проектами. Для матричної структури характерно створення безпосередніх зв'язків між фахівцями поза зависимо-сти від їх позиції ворганизации.

Проблеми, пов'язані з використанням матричної органи-зационной структури, як правило, убачаються в її слож-ности, пов'язаної з необхідністю "погодити" велике количе-ство вертикальних і горизонтальних зв'язків у єдине ціле

Фактори проектування організацій

Фактори проектування організацій - це параметри зовнішньої й внутрішнього середовища, які необхідно враховувати при створенні проекту організаційної структури

У самому загальному виді ми можемо виділити чотири групи факторів:

зовнішнє середовище й інфраструктура, у якій діє організація;

технологія робіт і тип спільної діяльності;

особливості персоналу й корпоративної культури;

прототипи й уже існуючі, і показавшиеся себе ефективними організаційні структури аналогічних орга-низаций.

До факторів зовнішнього середовища ставляться:

складність зовнішнього середовища, що визначається количест-вом і ступенем схожості факторів, що впливають на організацію;

динамізм зовнішнього середовища, що зв'язаний зі швидкістю зміни факторів, що впливають на організацію ззовні.

При створенні організаційної структури треба учиты-вать, що в залежності від характеру факторів зовнішнього середовища організація може існувати у чотирьох принципово від-особистих друг від друга ситуаціях (мал. 7.1):

Розглянемо більш докладно можливі варіанти ситуацій:

Ситуація 1 характеризується високою-високій-помірно-високої неоп-ределенностью: факторів небагато, вони схожі між собою, од-нако часто міняються, причому можна спрогнозувати возмож-ность і логікові їхніх змін. Така ситуація може наблю-датися в галузях, що провадить товари народного потребле-ния, наприклад, одяг. Для підприємств, що працюють у по-добной середовищу, може бути ефективна функціональна орга-низационная структура, побудована, наприклад по продуктному або споживчому принципу

Ситуація 2 характеризується високої неопределенно-стью: факторів багато, фактори не схожі й до того ж посто-янно міняються по непередбачених траєкторіях. Така ситуа-ция може зложитися в галузях, що провадять складне з-тимчасове устаткування, наприклад сучасні комп'ютер-ные системи. Для таких організацій найбільш ефективної може виявитися проектна (або матрична при достатньому кількості одночасно здійснюваних проектів) организа-ционная структура

Ситуація 3 характеризується помірної невизначений-ностью: факторів багато, вони не схожі один на одного, однак ситуація досить стабільна, фактори майже не змінюються. Така ситуація може спостерігатися в галузях, зв'язаних зі складним виробництвом, що залежить від безлічі аспектів ситуації, але досить стабільн і традиційних, напри-мір, пошук, видобуток і переробка корисних копалин. Для подібних організацій може бути ефективна лінійна орга-низационная структура, посилена функціональними зв'язками

Ситуація 4 характеризується низкою неопределенно-стью: вона практично стабільна - факторів мало, фактори схожі й практично незмінні. Така ситуація може на-блюдаться у ситуаціях традиційного виробництва, наприклад, полювання, ремісниче виробництво

Технологія робіт і тип спільної діяльності. З погляду технології робіт найбільш істотний вплив на організаційну структуру роблять параметри, пов'язані з визначеністю знань про те, як робити роботу, і определенно-стью часу надходження роботи (мал. 7.2).

Розглянемо більш конкретно представлені ситуації.

Ситуація  1 може спостерігатися в підрозділах, що виконують досить інноваційну й малоалгоритмизируемую діяльність, однак регулярно й у передбачуваному тимчасовому режимі. Це можуть бути такі структури, як відділ маркетингу, відділ фінансування, технічний відділ, відділ постачання

Ситуація  2 може спостерігатися в підрозділах, що виконують інноваційну діяльність, але не чітких строків надходження, що мають, роботи, мало передбачувану за часом її початки й закінчення. Як правило, це підрозділі-ния, пов'язані з подоланням кризових або конфліктних ситуацій, структури вищого керування

Ситуація 3 може бути присутнім у підрозділах, що виконують нескладну, алгоритмізовану діяльність, але з великою невизначеністю тимчасового графіка роботи, наприклад ремонтний цех, що обслуговує персонал, кадрова служба

Ситуація  4 характеризується низкою невизначений-ностью як часу надходження роботи, так і порядку її вы-полнения. Для підрозділів усе заздалегідь заплановано: і що робити, і коли робити. Це можуть бути підрозділу конвей-ерной складання, відділ охорони, відділ автоматизації, вимірник-ная лабораторія й др.

Для підрозділів, що працюють у різній технології, можуть бути ефективні різні типи організаційних структур:

Технологія робіт

Тип спільної діяльності

Тип організаційної структури

Ситуація 1

Ситуація 2

Ситуація 3

Спільно-індивідуальна Спільно-творча Спільно-взаємодіюча

Проектна

Матрична

Лінійна з функ-циональными связя-ми

Ситуація 4

Спільно-послідовна

Лінійна

 

Особливості персоналу й корпоративної культури Які особливості персоналу й корпоративної культури необхідно враховувати при створенні організаційної структури?

Найбільш істотними можуть виявитися:

рівень підготовки;

здатність до командної роботи;

тип управлінської ролі;

тип організаційної культури

Рівень підготовки - якщо в організації досить высо-коквалифицированный персонал, те навіть у лінійній структурі ми можемо створювати досить "плоскі" організаційні структури, мінімізуючи кількість ланок керування. Це буде пов'язане з можливістю розширення зони контролю ру-ководителя. Якщо ж персонал мало підготовлений і потрібні часте втручання керівництва, контроль і допомога, те це-лесообразнее використовувати "високу" організаційну струк-туру. Безумовно, що більше підготовлений персонал зможе ефективно працювати в гнучкі (адаптивних) структурах і віз-можна використання проектних і матричних варіантів. Од-Їм зі шляхів змін організаційної структури від чи-нейной до матричного з урахуванням рівня кваліфікації персоналу може бути введення функціональної організації, підготовка в її рамках достатньої кількості професіоналів, а потім перехід до адаптивних структурам. Такий шлях организацион-ного перетворення може бути використаний при проведенні одночасної реорганізації й підготовки персоналу

Здатність до командної роботи - прагнення фахівців організації до активної групової діяльності, уміння фор-мулировать мети спільної роботи, змінювати структуру груп-пы й розподіл ролей у ній в залежності від специфіки завдань і умов її виконання. Таким чином, у рамках цього параметра нас буде цікавити бажання й уміння працювати спільно.

Природно, що адаптивні організаційні структури (проектні й матричні) висувають особливі вимоги до персоналу з погляду вміння працювати в команді. Проект - утворення, створюване для рішення конкретного завдання в опре-ділений строк. У рамках проекту все повинні зуміти зробити максимум для досягнення мети, жодна завдання не може бути вирішена ефективно, якщо група не домовиться про цілях і планах діяльності й кожний не зможе спрацювати макси-мально ефективно. Для матричної структури ці вимоги ще більше посилюються, оскільки, можливо, кожному спе-циалисту прийде працювати одночасно по декількох про-ектам і відповідно в рамках різних команд. Поняття до-манды в матричній організаційній структурі стає не-скільки "віртуальним" - ця група може не зустрічатися досить тривалий час, різні фахівці можуть увімкнутися на різних етапах, вони повинні органічно влитися в про-щую діяльність. Таким чином, якщо в організації немає дос-таточного кількості фахівців, здатних до командного роботі, вона буде змушена більше використовувати саме ли-нейные оргструктури

Тип управлінської ролі - наявність в організації керуй-телей, здатних виконувати різні управлінські ролі, так-же визначає вибір організаційної структури:

Тип

Організаційна структура

управлінської ролі

Лінійна

Функціональна

Проектна

Матрична

Керівник

         х                               х                            х                              х

Адміністратор

         х

Організатор

                                          х                            х                               х

Керівник

                                                                        х                               х

 

Тип організаційної культури Звичайно, ми не зможемо рас-дивитися тут різноманіття конкретних корпоративних лантух-тур, візьмемо за підставу типологію організаційних лантух-тур, засновану на типі спільної діяльності, яку ми розглядали в гл. 2. Тип спільної діяльності, тип від-носінь і цінностей, характерних для різних организацион-ных культур, буде детермінувати й тип адекватної органи-зационной структури:

Тип організаційної культури

Тип організаційної структури

Підприємницька

 

Партиципаторная

 

Органічна

 

 

 

 

Бюрократична

Проектна

 

Матрична

 

Лінійна з функціональними зв'язками, горизонтальними груп-пами по типі "родини"

 

Лінійна

 

Прототипи й уже існуючі організаційні структу-ры. Для обліку цього параметра необхідно ознайомитися з ана-логічними організаціями. Для одержання інформації можна скористатися спеціальної літературою, літературою по ме-неджменту, пройти стажування в аналогічних компаніях, про-ратиться за допомогою до консультантів. Роблячи вибір з ряду можливих прототипів, необхідно враховувати й стратегію організації, специфічну для кожної фірми

Що ж необхідно враховувати при побудові организа-ции?

Ціль керування й тип керування, що буде ис-користуватися в організації, що побічно пов'язане з типом ор-ганизационной і корпоративної культури

Особливості споживачів, ті очікування, які вони можуть пред'являти до організації. Наприклад, елітарному по-требителю не можна пропонувати конвеєрне виробництво ( чи-нейную організаційну структуру), виходить, для реалізації його замовлення необхідно створювати невеликі проектні групи

Територіальне розміщення філій фірми. Якщо фірма розосереджено, то створити єдину лінійну структуру складно, занадто багато часу буде йти, наприклад, на передачу інформації, отже, більше повноважень потрібно передати філіям, поступово наближаючи їх до роботи в проектній організаційній структурі

Етапи проектування організації

Проектування організації здійснюється в чотири етапи

1. Визначаються мети й результати діяльності - перед-ставляются продукт праці, його обсяги, основні етапи техно-логии.

2. Визначаються зв'язки із зовнішнім середовищем - виділяються всі контакти, які необхідно здійснювати організації (у зв'язку з її технологією, виконанням законів, підтримкою власної працездатності й т.д.).

3. Розділяються процеси - по стадіях, по рівнях иерар-хии.

4. Групуються функції. Між розділеними процесу-мі установлюється загальне - підстава для об'єднання від-ділових етапів у більше узагальнені ланцюжки. При цьому можливі дві стратегії: угруповання робіт навколо ресурсів і в-коло результату діяльності

При створенні організаційної структури можлива сле- щодме угруповання функцій (мал. 7.3):

Ситуація  1  — угруповання робіт проводиться в основному навколо ресурсів діяльності того клієнта, заради задоволення потреб якого й створюється организа-ция. Якщо організація більшою мірою орієнтована на свої ресурси, то специфіка самої діяльності стає менш важливої, що приводить до широкої спеціалізації і поза-дрению гнучким, адаптивних організаційних структур ( напри-мір, регіональне об'єднання продавців).

Ситуація 2 - в угрупованню робіт велике зна-чение мають і ресурси, і кінцевий продукт, що приводить до дуже високої спеціалізації самої організації й створенню особливо твердих (лінійних) організаційних структур з добре організованими вертикальними зв'язками й можливої авто-номностью окремих частин (наприклад, армія, производст-венні об'єднання).

Ситуація 3 - більша орієнтація на продукт, об'єднання навколо результату діяльності з малої ориента-цией на ресурси. Це може бути природним для высоко-технологичных видів діяльності, де потрібне посилення функціональних зв'язків. Прикладом може служити організація, що поєднує у своїй структурі виробничу частину й торгуючі підрозділи, наприклад, розробка складних комп'ютерних мереж і програмного встаткування для кін-кретных замовників

Ситуація 4 - у даному випадку низка як ориента-ция на угруповання навколо ресурсів, так і навколо продукту дея-тельности. Ця ситуація може зложитися в організаціях, веду-щих пошук, дослідження й готових включатися практично в будь-який напрямок. Для ефективного функціонування такої організації необхідна гнучка, адаптивна, мінімально витратна організаційна структура - проектна або матрична

5. Визначення внутрішніх зв'язків. Наприклад, вертикаль-ных - горизонтальних, формальних - неформальних, функ-циональных, підпорядкованості

6. Визначення масштабу керованості й контролю (діапазон контролю). Кількість підлеглих, які можуть непосредст-венно виходити на керівника, багато в чому буде обумовлено: схожістю робіт, територіальної далекістю робіт, складно-стью робіт, рівнем підготовки підлеглих, рівнем профес-сионализма керівника, ступенем ясності в делегуванні прав і відповідальності, ступенем чіткості в постановці цілей, степу-нью стабільності організації, технікою комунікації, потреб-ностью в особистих контактах з підлеглими

7. Визначення ієрархії організації і її звенности (високі або низькі організаційні структури будуть выбра-ны). Тип організаційної структури і рівень ієрархії багато в чому визначають діапазон контролю, наявність ресурсів і багато інших параметрів (про які ми говорили вище).

8. Розподіл прав і відповідальності. Визначення принципів керівництва. Можливі два основних підходи:

принцип єдності розподілу прав і відповідальності (единачалие);

принцип повноважень по рівнях (подвійне підпорядкування).

9. Визначення рівня централізації й децентралізації, тобто кількості рішень, прийнятих на високому рівні (в %).

10. Вибір стратегічного принципу функціонування - що організації буде більш важливо: диференціація - выде-ление частин (елементів) в відповідь на попит зовнішнього середовища, ин-теграция - підвищення внутрішньої єдності й рівня сотруд-ничества усередині організації

Важливо пам'ятати, що процес організаційного розвитку не може бути зупинено, і будь-яка організаційна структура, один раз створена, відразу ж починає "старіти", втрачати свій потенціал адекватності трьом основним умовам:

утримуванню діяльності - діяльність розвивається, змінюються технології,

особливостям персоналу - приходять нові люди, з-трудники навчаються, опановують досвідом і т.д.,

зовнішньому середовищу - вона також змінюється, а іноді в кри-зисной ситуації й дуже істотно - з'являються нові норми, закони, утворення, міняється ринок і т. д.

Тому процес проектування організації не може бути зупинено, в ефективній організації він повинен стати постійним. У такий спосіб необхідний ще один етап

11. Проведення змін, що сприяють збереженню фірмою зайнятих позицій. Цей етап повинен включати випливаю-щие основні подэтапы (мал. 7.4):

Сучасні тенденції реформування організаційної структури

У цей час багато фірм вибирають функціональний тип структури, що дає можливість ураховувати спеціалізацію кожного господарського ланки, а в остаточному підсумку організації приходять до дивизиональному типу структури (регіональної або продуктной). Такі структури характеризуються наявністю:

оперативних підрозділів із широкими повноваженнями;

багаторівневої організаційної структури;

делегуванням повноважень;

виділенням функцій стратегічного керування й цін-тральних функціональних служб

Однак дивизиональная структура володіє поруч парамет-рів, здатних знизити її ефективність у сучасної си-туации:

явним розходженням мировоззрений фахівців різних підрозділів, що приводить до труднощів функціонування організації як єдиного цілого;

розходженням, а іноді й взаимоисключительностью цілей різних підрозділів, що може приводити до конфліктів між підрозділами (наприклад, в інтересах производст-венної ланки випуск продукції одного типу в плин більше тривалого періоду, що приводить до зниження витрат на переналагодження встаткування, а в інтересах відділу збуту, рабо-тающего з різними покупцями, - швидкий перехід з од-ного типу продукції на іншій);

обмеженням в освоєнні нових областей діяльності, продуктів, технологій (у зв'язку зі зменшенням темпів росту, наявністю лишків капіталу й виробничих потужностей, тенденцією до дрібносерійного виробництва під впливом запитів споживачів);

незалежністю окремих підрозділів, виробництв, ринків, перешкоджаючої інтеграції різних напрямків, дослідницької, конструкторської, виробничої й сбы-товой діяльності;

нездатністю стимулювати внутрішнє предприни-мательство, яке в чинність роздробленості організації дос-тупно тільки вищому ешелону керування

Таким чином, дивизиональная організаційна структура не дає можливості підрозділам сконцентрувати й объ-единить свого зусилля

Напрямку розвитку Більша увага приділяється гори-зонтальным процесам, що перетинають рамки структурних підрозділів, що поєднують окремі завдання в ціле. При-Мером такого підходу є комплексне керування, яке не вимагає розробки нової організаційної структури, а представляє собою новий набір управлінських процесів і управлінських структур, зв'язаних с їм функцій і завдань менеджерів на різних рівнях керування

Способи реформування організаційної структури пов'язані зі зміною пріоритетів у роботі з персоналом:

введенням матричних структур, що вимагають не стільки підпорядкування формальній структурі, скільки досягнення эф-фективности керування;

переходом від виконавської позиції до участі у ви-работке стимулюючих корпоративних цілей;

переходом від контролю за працівниками до розвитку їхніх здатностей і розширенню перспектив

Ключові процеси в рамках нової управлінської концепції:

підприємницький - заохочення ініціатив, обеспе-чение творчості й підприємництво в первинній ланці керування;

інтеграційний - збалансований розвиток і объе-динение потенціалу, компетенції в рамках організаційної структури;

інноваційний - стимулювання й керування изме-нением і нововведенням

Одне з основних відмінностей нового підходу - порядок ви-работки організаційних цілей і завдань. Раніше стратегічні завдання формулювало вище керівництво, але стратегії эф-фективны лише тоді, коли вписуються в масштабні орга-низационные завдання. Це означає, що необхідно створення такий організації, у якій персонал здатний стати при-верженцем стратегічних цілей, бути орієнтованим на зміну й на участь у розвитку фірми

7.2. Оцінка потреби в персоналі

Отут Іполит Матвійович, доведений до розпачу

історіями про знайомий Бендера, і бачачи, що його не

зіб'єш із позиції, скорився

- Добре, - сказав він, - я вам усе поясню

"Зрештою без помічника важко, - подумав

Іполит Матвійович, - а шахрай він, здається,

великий. Такий може бути корисний ".

И. Ильф, Е. Петров. 12 стільців

 

Очевидно, що планування потреби в персоналі - частина загального процесу планування в організації. У конеч-ном підсумку успішне кадрове планування ґрунтується на знанні відповідей на наступні питання:*

скільки працівників, якої кваліфікації, коли й де буде потрібно;

яким образом можна залучити потрібен і скоротити або оптимізувати використання зайвого персоналу;

як краще використовувати персонал відповідно до його здатностями, уміннями й внутрішньою мотивацією;

яким образом забезпечити умови для розвитку персо-нала;

яких витрат зажадають заплановані заходи

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]