Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Излюбленная мысль - богатство на всю жизнь. - У. Хэзлитт

* Травин В. В., Дятлів В. А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 1995.

 

Щабель 1. Попередня відбірна бесіда Бісі-Так може проводитися різними способами. Для деяких видів діяльності переважно, щоб кандидати прихо-дили на майбутнє місце роботи, тоді неї може чи проводити-нейный менеджер, в інших випадках це не важливо й неї проводить фахівець відділу кадрів

Основна мета бесіди - оцінка рівня утворення пре-тендента, його зовнішнього вигляду й визначальних особистісних ка-честв. Для ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата на цьому етапі

Щабель 2. Заповнення бланка заяви Претенден-Ти, що успішно перебороли попередню бесіду, повинні заповнити спеціальний бланк заяви й анкету

Кількість пунктів анкети повинне бути мінімальним, і вони повинні запитувати інформацію, найбільше з'ясовую-щую продуктивність майбутньої роботи претендента. Ін-формація може стосуватися минулої роботи, складу розуму, ситуацій, з якими доводилося зіштовхуватися, але так, щоб на їхній основі можна було б провести стандартизовану оцінку претендента. Питання анкети повинні бути нейтральні й припускати будь-які можливі відповіді, включаючи возмож-ность відмови від відповіді. Пункти повинні випливати один із дру-гого.

Щабель 3. Бесіда по найманню (інтерв'ю). Дослідження показали, що більше 90% рішень по відбору претендентів фірмами США приймаються на основі підсумків бесіди

Існує кілька основних типів бесіди по найманню:

за схемою - бесіди носять трохи обмежений ха-рактер, одержувана інформація не дає широкого представле-ния про заявника, хід бесіди не може бути пристосований до особливостей кандидата, стискує його, звужує можливості по-лучения інформації;

слабоформалізовані - заздалегідь готуються тільки ос-новные питання, що проводить має можливість включати й інші, незаплановані питання, гнучко міняючи хід бесіди. Інтерв'юер повинен бути краще підготовлений, щоб мати віз-можность бачити й фіксувати реакції кандидатів, вибирати з спектра можливі саме ті питання, які в цей момент заслуговують більшої уваги;

не за схемою - заздалегідь готується лише список тим, кото-рые повинні бути порушені. Для досвідченого інтерв'юера така бесіда - величезне джерело інформації

Щабель 4. Тестування. Джерело інформації, до-торый може дати відомості про професійний здатностях і вміннях кандидата. Описати як потенційні установки, орієнтації людини, так і ті конкретні способи діяльно-сти, якими він уже фактично володіє. Тестування може дозволити сформувати думку про здатності кандидата до професійного й посадового росту, специфіці мотиву-ции, особливостях індивідуального стилю діяльності

Щабель 5. Перевірка рекомендації й послужного спи-ска. Інформація рекомендаційних листів або бесід з людь-мі, яких кандидат назвав у якості рекомендателей, може дозволити уточнити, що конкретно й з яким успіхом кандидат робив на попередніх місцях роботи, навчання, проживання. До недоцільно звертатися за рекомендаціями в органи-зацию, у якій працює кандидат. Це може сприяти поширенню інформації, у якій кандидат не заинте-ресован, і навряд чи дасть достовірну інформацію для менед-жера по персоналі: занадто великий компонент емоційного відношення до людини, що звільняється з організації. Целе-Згідно звертатися за рекомендаціями на місця предыду-щей роботи, якщо строк звільнення перевищує один рік, а так-же до колег з інших організацій, професійних про-ществ, з якими кандидат взаємодіяв по діловим в-просам.

При прийманні на роботу від претендента вимагають документи, які подають певну інформацію про нього. Ст. 19 Кзот РФ забороняє вимагати при прийомі на роботу документи повз передбачених законодавством. Таким законода-тельством до 25 вересня 1992 р. уважалися типові й отрасле-вые правила внутрішнього трудового розпорядку, існування яких було передбачено ст. 130 Кзот РФ. Однак після 25 вересня втримування цієї статті змінилося: з її исклю-чилі згадування про типові й галузеві правила, що озна-сподівається передачу права встановлювати перелік документів, необ-ходимых при прийомі на роботу в організацію. У відповідності зі ст. 130 Кзот РФ трудовий розпорядок на підприємствах, в установах, організаціях визначається правилами внутрен-його трудового розпорядку, які затверджуються загальним соб-ранием (конференцією) працівників підприємства, установи, організації по поданню адміністрації

Підприємства одержали право визначати перелік докумен-тов, востребуемых при прийманні на роботу. Можливо, у далечінь-нейшем з метою забезпечення рівних прав на працю такий пері-чень буде встановлений у ст. 130 Кзот. В теперішній час, кро-ме тих документів, які традиційно, на основі раніше дей-ствующих правил внутрішнього трудового розпорядку, зажадає адміністрація, підприємствам можна порекомендувати статі-чать характеристики з колишнього місця роботи й образователь-ного установи. Вони будуть сприяти підвищенню відповідь-ственного відносини до роботи й навчання

Характеристики широко поширені в багатьох країнах. У Німеччині, наприклад, фірми зобов'язані дати працівникові реко-мендации, які по суті є тими ж характери-стиками. У цьому документі організація не має право укази-вать недоліки працівника. У той же час у деяких рекомендаціях утримуються як би між рядків певні косийі-венні вказівки на негативні риси працівника, замічений-ные кадровими службами

Бажано також змінити втримування листка по обліку кадрів У документ можливе внесення наступних пунктів: список патентів; суспільна діяльність; внепрофессиональные навички, захоплення професійного рівня; час, коли людин може приступитися до роботи. На багатьох предпри-ятиях замість особового листка по обліку кадрів використовують резю-ме-довідку, характеризующую людини

Щабель 6. Медичний огляд. Проводиться, як пра-вило, якщо робота пред'являє особливі вимоги до здоров'я кандидатів

Щабель 7. Прийняття рішення. Порівняння кандида-тов. Подання результатів на розгляд керівництву, що приймає рішення. Прийняття й виконання рішення

Методи оцінки

Розглянемо найбільш популярні методи оцінки персоналу

1. Центри оцінки персоналу Використовують комплексну ті-нологию, побудовану на принципах критериальной оцінки. Використання великого кількості різних методів і обя-зательное оцінювання тих самих критеріїв у різних си-туациях і різними способами істотно підвищує прогностичность і точність оцінки. Особливо ефективна при оцен-ке кандидатів на нову посаду (підвищення) і при оцінці управлінського персоналу

2. Тести на профпригодность. Їх ціль - оцінка психофи-зиологических якостей людини, умінь виконувати определен-ную діяльність

55% опитаних використовують тести, деяким чином схожі на роботу, яку кандидатові має бути виконувати

3. Загальні тести здатностей Оцінка загального рівня разви-тия і окремих особливостей мислення, уваги, пам'яті й інших вищих психічних функцій. Особливо информатив-ны при оцінці рівня здатності кобучению.

4. Біографічні тести й вивчення біографії Основні аспекти аналізу: сімейні відносини, характер утворення, фізичний розвиток, головні потреби й інтереси, осо-бенности інтелекту, товариськість

Використовуються також дані особистої справи - своєрідного досьє, куди вносяться анкетні дані й відомості, отримані на підставі щорічних оцінок. По даним особистої справи простежується хід розвитку працівника, на основі чого справи-ются висновки об його перспективах

5. Особистісні тести Психодиагностические тести на оцінку рівня розвитку окремих особистісних якостей або віднесеність людини до певному типу. Оцінюють скоріше схильність людини до певному типу поведе-ния й потенційні можливості

20% опитаних відповіли, що вони користуються різні-мі видами особистих і психологічних тестів у своїх организа-циях.

6. Інтерв'ю. Бесіда, спрямована на збір інформації про досвіді, рівні знань і оцінку професійно важливих ка-честв претендента. Інтерв'ю при прийманні на роботу здатно дати глибоку інформацію про кандидата, при зіставленні якої з іншими методами оцінки можливе одержання точ-ний і прогностичной інформації

7. Рекомендації Важливо звернути увагу на те, звідки представляються рекомендації, і на те, як вони оформлені. Відомі й солідні компанії особливо вимогливі до оформлення такого роду документів - для одержання реко-мендации необхідна інформація від безпосереднього руко-водія тієї людини, якому дана рекомендація пред-ставляется. Рекомендації оформляються всіма реквізитами організації й координатами для зворотного зв'язку. При получе-нии рекомендації від приватної особи варто звернути увагу на статус даної людини. Якщо рекомендацію профессиона-лу представляє людина, дуже відомий у колах специали-стов, те дана рекомендація буде більше обґрунтованої

8. Нетрадиційні методи

11% використовують поліграф (детектор неправди), психологічний стресовий показник, тести на чесність або відношення до чого-небудь, установленому компанією;

18% застосовують для кандидатів алкогольний і наркотиче-ский тести. Як правило, ці тести ґрунтуються на аналізах сили й крові, що є частиною типового медичного ос-мотра при надходженні на роботу. Жодна з опитаних організацій не використовує для своїх кандидатів тестів на СНІД;

22% користуються деякими видами психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів для можливої роботи в них організаціях

Приведемо порівняльну ефективність методів оцінки кандидатів:

Метод оцінки

Оцінка рівня ефективності, %

Центри оцінки персоналу Тести на профпригодность Загальні тести здатностей Біографічні тести Особистісні тести

Інтерв'ю

Рекомендації

Астрологія, графологія

70-80

60

50-60

40

40

30

20

10

 

Аналіз витрат і вигід, принесених заходами щодо оцінки

Правильно підібрати метод відбору, якому треба ис-пользовать підприємству, дозволяє попередня оцінка результатів відбору й понесених на нього витрат:

Метод (щабель) відбору

Витрати

1. Попередня відбірна бесіда

2. Заповнення бланка заяви

3. Бесіда по найманню

4. Тести по найманню

5. Перевірка рекомендацій і послужного списку

6. Медичний огляд

7. Ухвалення рішення

Незначні

Незначні

Витрачений час х Витрати на годину

5-10 тис. долл.

 

100 дол.

100 долл.

 

Кожний щабель може розглядатися як фільтр, отсеи-вающий найменш кваліфікованих кандидатів. Щаблі 1-3 використовуються практично в всіх випадках, а щабля 4 - 6 не завжди. Так, наприклад, щабель 5 необов'язковий для посад, що не вимагають особою відповідальності

У середньому один в один одного кандидата в США затрачає-ся до 16-18 чіл./ч., у Японії - до 48 чіл./ч.

7.7. Конкурсний набір персоналу на роботу

Тільки що закінчився щорічний конкурс на замі-щение посади Придворної В'язальниці Шарфів. Ви призначаєтеся суддями. Виносячи своє рішення, ви повинні взяти до уваги, наскільки швидко зв'язаний шарф, наскільки він легкий і чи добре він гре-ет. Звичайно учасниці конкурсу розходилися лише по одному з трьох пунктів

Льюис Кэрролл. Історія з вузликами

 

Мети й елементи конкурсу

Під конкурсом звичайно розуміється змагання між двома й більше кандидатами за заняття вакантної посади. Конкурсні процедури сприяють:

підняттю престижу посади;

залученню більшої кількості кандидатів;

підвищенню об'єктивності рішення про прийом на роботу;

демократизації й відкритості сфери керування персо-налом;

впровадженню нових технологій кадрової роботи;

інтенсифікації збору персональної інформації для планування роботи із прийнятими на роботу кандидатами;

формуванню команд

Необхідними елементами конкурсної процедури є:*

1) наявність претендентів, що виставляють свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсна комісія, який надається право на основі положення про конкурс вибрати прийоми й методи його проведення;

3) механізми оцінки достоїнств конкурсантів і прийняття рішень по підсумкам конкурсу;

4) механізми інформування учасників і інших заинте-ресованных осіб про хід і результати конкурсу

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]