Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Люди, постоянно гоняющиеся за все большими богатствами, никогда не находя времени пользоваться ими, смахивают на голодающих, которые все стряпают, но не садятся за стол. - М. Эшенбах

* Иванцевич Дж.М., Лобанів А.А. Людські ресурси керування. - М.: Справа, 1993.

 

Наприклад:

10% - незадовільно

20% - задовільно

40% - цілком задовільно

20% - добре

10% - відмінно

усього - 100 %

Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника й розподілити всіх оцінюваних по групах в відповідності із заданою квотою. Розподіл може проводитися по різним підставам (критеріям оцінки).

Повідомлення результатів оцінки

Одним з важливих кадрових заходів є доведе-ние до самого працівника інформації про ступінь його успішно-сти в роботі

Залежно від мети оцінки можливі два підходи:

якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку з-трудника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;

якщо оцінка проводилася для визначення вознагражде-ний, рівня заробітної плати, підвищення по службі, те тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення ре-зультативности оцінних заходів зворотний зв'язок работ-нику необхідний

Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводила оцінку

Мети бесіди із працівником - не тільки повідомлення йому ре-зультатов. Бесіда повинна сприяти підвищенню произво-дительности праці, зміні поводження працівників, резуль-тативность праці яких не вписується в прийнятні стан-дарты.

Підвищенню ефективності бесіди за результатами оцінки сприяють:

підготовка до зустрічі учасників бесіди, їхня орієнтація на обговорення минулої результативності праці працівника на тлі завдань того періоду;

спокійні, довірчі відносини між оцінюю-щим і працівником, створення такої атмосфери, що дала б можливість працівникові розслабитися. Ця бесіда - не дис-циплинарное захід, вона спрямована на підвищення ре-зультативности праці працівника в майбутньому, що дозволить йому поліпшити задоволеність працею й дасть шанс продви-жения по службі;

планування оцінюючого часу бесіди так, щоб частина часу залишилася для обговорення оцінки й майбутньої ра-боти самим співробітником;

згадування на початку бесіди про специфічні поклади-тельных досягненнях працівників, про недоліки треба гово-рить між двома позитивними результатами. Увага необхідно зосереджувати на обговоренні результативності роботи, а не на критику особистісних якостей. Не треба упо-минать більше одного-двох недоліків під час однієї бесіди, тому що деяким людям важко працювати над виправленням одночасно більше двох недоглядів;

оптимальний обсяг інформації, тому що занадто великий її обсяг може заплутати слухача;

самооцінка працівника

8.3. Атестація персоналу

Граф Канкрин. А з яких причин хочете ви звільнити від посади цього чиновника?

Директор департаменту Так коштує, Ваш Сіятельство, тільки подивитися на нього, щоб одержати до нього відраза: довгий, сухий, незграбний німець, фізіономія сувора, рябий...

Граф Канкрин. Ах, панотець, так ви це мій портрет малюєте! Мабуть, ви й мене захочете отрешить від посади

П. А. В'яземський. Стара записна книжка

 

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликаний-ные оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне на-значення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника

Функції по проведенню атестації розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналі (кадровими службами):

Лінійні керівники

Кадрові служби

 

 

 

Консультують по виділенню істотних параметрів оцінки

Ґрунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу

Розробляють нормативні й методичні матеріали

Організують атестаційні про-цедуры

 

 

Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і з-беседований

Беруть участь в атестаційні про-цедурах як експертів, го-товят індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характери-стики, рекомендації) для атте-стуемых

 

 

Беруть участь у роботі аттестацион-

ных комісій

Контролюють реалізацію атте-

стационных процедур

Обробляють і аналізують

дані

Здійснюють зберігання й ис-

користування кадрової информа-

ции (зокрема, дая формиро-

вания резерву й планування

кар'єри)

 

Таким чином, у проведенні атестації приймають учачи-стие не тільки співробітники кадрових служб, але й лінійні ру-ководители. Так, у США безпосередній начальник повинен не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але й працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцен-ки з урахуванням виявлених реакцій працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. Якщо результати праці й потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затвердження на більше високому рівні

Ефективним зборам інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення як експертів всіх працівників підрозділу, у якому проходить аттеста-ция, і працівників, безпосередньо взаємодіючих с даним підрозділом

Елементи атестації З обліком цілей атестації можна говорити про дві її складові частини: оцінці праці й оцінці персоналу

Оцінка праці спрямована на зіставлення втримування, каче-ства і обсягу фактичної праці із планованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але й организовы-вать особливі процедури оцінки праці керованого їм подраз-розподілу (доцільно залучати й використовувати информа-цию від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь подготовленно-сти працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту

Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують в більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних роздягнула, у кожному з до-торых від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно тре-буются розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки) - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й в проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формализо-ваны, доцільно проводити оцінні заходу частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці ме-роприятия не є атестаційними, але можуть давати сущест-венну інформацію про динаміці ефективності праці работни-ков і підрозділів вцелом.

Особливо ретельно контроль здійснюється за знову приня-тыми на роботу й за получившими нове призначення. Наприклад, у компанії "Макдональдс" керівники й фахівці в обяза-тельном порядку повинні проходити атестацію при кожному по-вышении (зниженні) у посаді, а також через шість місяців з моменту наймання, перекладу на іншу посаду. В "Контрол дей-та" неформальна оцінка для знову прийнятих проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - через півроку роботи.*

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]