Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Большие состояния чаще всего создаются страстями, страсти же их и разоряют. - Ж. Масильон

* Иванцевич Дж.М., Лобанів А.А. Людські ресурси керування. - М.: Справа, 1993.

 

Наприклад:

10% - незадовільно

20% - задовільно

40% - цілком задовільно

20% - добре

10% - відмінно

усього - 100 %

Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника й розподілити всіх оцінюваних по групах в відповідності із заданою квотою. Розподіл може проводитися по різним підставам (критеріям оцінки).

Повідомлення результатів оцінки

Одним з важливих кадрових заходів є доведе-ние до самого працівника інформації про ступінь його успішно-сти в роботі

Залежно від мети оцінки можливі два підходи:

якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку з-трудника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;

якщо оцінка проводилася для визначення вознагражде-ний, рівня заробітної плати, підвищення по службі, те тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення ре-зультативности оцінних заходів зворотний зв'язок работ-нику необхідний

Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводила оцінку

Мети бесіди із працівником - не тільки повідомлення йому ре-зультатов. Бесіда повинна сприяти підвищенню произво-дительности праці, зміні поводження працівників, резуль-тативность праці яких не вписується в прийнятні стан-дарты.

Підвищенню ефективності бесіди за результатами оцінки сприяють:

підготовка до зустрічі учасників бесіди, їхня орієнтація на обговорення минулої результативності праці працівника на тлі завдань того періоду;

спокійні, довірчі відносини між оцінюю-щим і працівником, створення такої атмосфери, що дала б можливість працівникові розслабитися. Ця бесіда - не дис-циплинарное захід, вона спрямована на підвищення ре-зультативности праці працівника в майбутньому, що дозволить йому поліпшити задоволеність працею й дасть шанс продви-жения по службі;

планування оцінюючого часу бесіди так, щоб частина часу залишилася для обговорення оцінки й майбутньої ра-боти самим співробітником;

згадування на початку бесіди про специфічні поклади-тельных досягненнях працівників, про недоліки треба гово-рить між двома позитивними результатами. Увага необхідно зосереджувати на обговоренні результативності роботи, а не на критику особистісних якостей. Не треба упо-минать більше одного-двох недоліків під час однієї бесіди, тому що деяким людям важко працювати над виправленням одночасно більше двох недоглядів;

оптимальний обсяг інформації, тому що занадто великий її обсяг може заплутати слухача;

самооцінка працівника

8.3. Атестація персоналу

Граф Канкрин. А з яких причин хочете ви звільнити від посади цього чиновника?

Директор департаменту Так коштує, Ваш Сіятельство, тільки подивитися на нього, щоб одержати до нього відраза: довгий, сухий, незграбний німець, фізіономія сувора, рябий...

Граф Канкрин. Ах, панотець, так ви це мій портрет малюєте! Мабуть, ви й мене захочете отрешить від посади

П. А. В'яземський. Стара записна книжка

 

Атестація персоналу - кадрові заходи, покликаний-ные оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне на-значення атестації - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника

Функції по проведенню атестації розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналі (кадровими службами):

Лінійні керівники

Кадрові служби

 

 

 

Консультують по виділенню істотних параметрів оцінки

Ґрунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу

Розробляють нормативні й методичні матеріали

Організують атестаційні про-цедуры

 

 

Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і з-беседований

Беруть участь в атестаційні про-цедурах як експертів, го-товят індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характери-стики, рекомендації) для атте-стуемых

 

 

Беруть участь у роботі аттестацион-

ных комісій

Контролюють реалізацію атте-

стационных процедур

Обробляють і аналізують

дані

Здійснюють зберігання й ис-

користування кадрової информа-

ции (зокрема, дая формиро-

вания резерву й планування

кар'єри)

 

Таким чином, у проведенні атестації приймають учачи-стие не тільки співробітники кадрових служб, але й лінійні ру-ководители. Так, у США безпосередній начальник повинен не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але й працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцен-ки з урахуванням виявлених реакцій працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. Якщо результати праці й потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затвердження на більше високому рівні

Ефективним зборам інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення як експертів всіх працівників підрозділу, у якому проходить аттеста-ция, і працівників, безпосередньо взаємодіючих с даним підрозділом

Елементи атестації З обліком цілей атестації можна говорити про дві її складові частини: оцінці праці й оцінці персоналу

Оцінка праці спрямована на зіставлення втримування, каче-ства і обсягу фактичної праці із планованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але й организовы-вать особливі процедури оцінки праці керованого їм подраз-розподілу (доцільно залучати й використовувати информа-цию від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь подготовленно-сти працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту

Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують в більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних роздягнула, у кожному з до-торых від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно тре-буются розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки) - кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й в проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формализо-ваны, доцільно проводити оцінні заходу частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці ме-роприятия не є атестаційними, але можуть давати сущест-венну інформацію про динаміці ефективності праці работни-ков і підрозділів вцелом.

Особливо ретельно контроль здійснюється за знову приня-тыми на роботу й за получившими нове призначення. Наприклад, у компанії "Макдональдс" керівники й фахівці в обяза-тельном порядку повинні проходити атестацію при кожному по-вышении (зниженні) у посаді, а також через шість місяців з моменту наймання, перекладу на іншу посаду. В "Контрол дей-та" неформальна оцінка для знову прийнятих проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - через півроку роботи.*

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]