Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Состояние ставит нас выше нужды, но не выше наших прихотей. - П. Буаст

* Динамічність кар'єри - індикатор професійного шляху, свідчу-щий про те, наскільки швидко працівник піднімався по ієрархічній градації. Показник ґрунтується на тім, що в середньому для успішної адаптації й овла-дения посадою необхідно витратити біля трьох років, після п'яти років наблю-дається зниження ефективності праці в цій посаді. Динамічною кар'єрою зізнається та, при якій в великій кількості випадків працівник займала кожну посаду протягом трьох - п'яти літ

 

При відборі кандидатів у резерв для конкретних повинне-стей треба ураховувати не тільки загальні вимоги, але й про-фессиональные вимоги, яким повинен відповідати руково-дитель того або іншого відділу, служби, цеху, ділянки й т.д., а також особливості вимог до особистості кандидата, заснований-ные на аналізі ситуації в підрозділі, типі организацион-ний культури й т. д.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади можуть стати:

керівники апарата, дочірніх акціонер-ных суспільств і підприємств;

головні й провідні спеціалісти;

фахівці, що мають відповідне утворення й позитивно зарекомендовавшие себе у виробничій діяльності;

молоді фахівці, що успішно пройшли стажування

Перший рівень резерву кадрів - всі фахівці перед-прийняття, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв становлять керівники різних рангів

Етапи роботи з резервом

Етап 1. Аналіз потреби в резерві.

Перш ніж почати процедури формування резерву, сле-дме:

спрогнозувати зміна структури апарата;

удосконалити просування працівників по службі;

визначити ступінь забезпеченості резервом номенкла-турных посад;

визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді або групі однакових посад (скільки канди-датур з резерву доводиться на кожну посаду або їхню групу).

У результаті стає можливим визначити поточну й перспективну потребу в резерві. Для визначення опти-мальной чисельності резерву кадрів необхідно встановити:

потреба підприємства в кадрах керування на бли-жайшую або більше тривалу перспективу (до п'яти років);

фактичну чисельність підготовленого в цей момент резерву кожного рівня незалежно від того, де прохо-дил підготовку працівник, зарахований у резерв;

зразковий відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад через невиконання індивідуальної про-грами підготовки у зв'язку з виїздом в інший район і ін.;

число, що вивільняються в результаті зміни структу-ры керування керівників, які можуть бути ис-пользованы для керівної діяльності на інші ділянках

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву й коректуються протягом усього періоду роботи сним.

Для подальшого вдосконалювання роботи з формиро-ванию резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати наступні найважливіші моменти:

категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву залежно від особливостей про-изводства;

можливість підбора заступників групи керува_-лея. При цьому визначальним фактором повинне бути думка про їхню перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостях;

персональну відповідальність керівників за рацио-нальную розміщення певної категорії кадрів. Напри-Мір, за розміщення майстрів і начальників ділянок у цеху повинен відповідати начальник цеху, за розміщення начальників цехів - керівник підприємства, за розміщення замістите-лею начальників цехів і підрозділів підприємства - заміс-титель керівника підприємства по кадрам

Э т а п  2. Формування й складання списку резерву

Включає:

формування списку кандидатів у резерв;

створення резерву на конкретні посади

У процесі формування резерву варто визначити:

кого можна й необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

хто із включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

яку форму підготовки застосувати д кожному кандида-тієї з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівної посади

Для формування списку резерву використовуються наступні методи:

аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших до-кументов;

інтерв'ю (бесіда) по спеціально складеному плані або запитальнику або без певного плану для виявлення ин-тересующих відомостей (прагнень, потреб, мотивів по-ведення й т.п.);

спостереження за поводженням працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті й т.д.);

оцінка результатів трудової діяльності - провадь-тельности праці, якості виконуваної роботи й т.п., показу-телей виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

метод заданого угруповання працівників - рівняються ка-чества претендентів з вимогами посади того або іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кан-дидат або під задану структуру робочої групи підбирають-ся конкретні люди

Метод припускає формування трьох видів информаци-онных масивів профессиограмм всієї номенклатури руково-дящих посад, фактографічних даних і критеріїв ка-честв фахівців

При формуванні списків кандидатів у резерв ураховують-ся такі фактори, як

вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

професійна характеристика фахівця, необхо-димого для успішної роботи у відповідній посаді;

перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на резервируемую посада;

граничні обмеження критеріїв (утворення, віз-раст, стаж роботи й т.п.) підбора кандидатів на відповідаю-щие посади;

результати оцінки формальних вимог і індивідові-альных особливостей кандидатів на резервируемую посада;

висновки й рекомендації останньої атестації;

думка керівників і фахівців суміжних подраз-розподілів, ради трудового колективу;

результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією й практичними навичками).

Найбільш вагомими факторами й критеріями, подлежащи-мі обліку при формуванні системи якостей керівника в резервируемой посади, є:

мотивація праці - інтерес до професійного про-блемам і творчій праці, прагнення до розширення круго-зора, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовий-ность до соціальних конфліктів в інтересах працівників і де-ла, до обґрунтованого ризику;

професіоналізм і компетентність - освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і вміння їх реалізувати, уміння вести переговори аргументиро-вать свою позицію, відстоювати її й ін.;

особистісні якості й потенційні можливості - високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, коммуникабель-ность, організаторські схильності, нервово-психічна й емоційна стабільність, моторні характеристики й т.д.

На стадії формування списку резерву вирішуються такі завдання, як:

оцінка кандидатів;

зіставлення сукупності якостей кандидата й тих требо-ваний, які необхідні для резервируемой посади;

порівняння кандидатів на одну посаду й вибір більше відповідного для роботи в резервируемой посади

За результатами оцінки й порівняння кандидатів уточнюється й коректується попередній список резерву

Э т а п 3. Підготовка кандидатів

Для формування резерву, як правило, недостатньо від-брати здатних до просування співробітників - важливо пра-вільно підготувати їх до посади й організувати продвиже-ние.

Для професійної підготовки можуть бути використано наступні методи:

індивідуальна підготовка під керівництвом вище-вартого керівника;

стажування в посаді на своєму й іншому підприємстві;

навчання в інституті й на курсах залежно від плани-руемой посади

Для підготовки резерву розробляються й затверджуються адміністрацією три види програм

Загальна програма включає теоретичну підготовку - про-новление і поповнення знань по окремих питаннях науки й практики керування виробництвом; підвищення образова-ния кандидатів, зарахованих у резерв, пов'язаних з їх колишньої (базової) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності керування про-изводством. Форма контролю - здача іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях. Підготовка, що сполучить теорію й практику, здійснюється по наступних напрямках: справа-вые гри по загальтехнічним і спеціальним проблемам; ре-шение конкретних виробничих завдань по специально-стям. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій з поліпшення виробництва й їх захист

Індивідуальна програма включає конкретні завдання по по-вышению рівня знань, навичок і вмінь для кожного специа-аркуша, зарахованого в резерв, по наступних напрямках: про-изводственная практика на передових вітчизняних і зарубіж-ных підприємствах, стажування на резервній посаді

Індивідуальні плани кандидатів розробляються непо-средственными начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємства. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється руково-дителями підрозділів і працівниками служби керування персоналом, відповідальними за підготовку резерву

Соціально-психологічна підготовка Для полегшення про-цесса адаптації до нової посади необхідно включити кан-дидатов у нову для них систему керування підприємством (на новому рівні), детально познайомити їх із правилами й техно-логиями комунікації й прийняття рішень, увести в новому якості в трудовий колектив. Для багатьох великою проблемою стає зміна статусу (був колегою, а став начальни-кому), тому кадровій службі необхідно продумувати про-цедуры адаптації й для "молодого" начальника, і для його "нових" підлеглих

Більше складним є входження в колектив сотрудни-ка, прийнятого в організацію "з боку" - через рекрутинговые агентства або по самостійному набору. Йому прихо-дится адаптуватися по всій системі внутріорганізаційних зв'язків і корпоративної культури, і людям

Для полегшення цих процесів найбільш серйозні компанії вводять спеціальні програми, орієнтовані на підготовку резерву - самих перспективних у кар'єрному відношенні специа-аркушів. Далеко не все з них мали в минулому досвід керівної роботи або спеціальну управлінську підготовку

Новачки проходять ориентационные програми, допомагаю-щие розібратися у структурі, традиціях компанії, специали-зированные управлінські тренінгу. Досить ефективні в таких ситуаціях і тренінгу на командообразование - вони по-могают більше швидкому взаємному пристосуванню нового на-чальника й наявного колективу. Одночасно вирішуються й проблеми більшого зімкнення колективу підрозділу й по-вышения ефективності його роботи

8.5. Планування кар'єри

На ріці це єдиний спосіб змусити чайник скипіти. Якщо він помітить, що ви з нетерпінням цього очікуєте, він навіть не зашумить. Вам краще відійти подалі й почати їсти, начебто ви в-обще не хочете чаю. На чайник не треба навіть ог-лядываться. Тоді ви незабаром почуєте, як він буль-кает, немов благаючи вас скоріше заварити чай. Якщо ви дуже квапитеся, то добре допомагає голосно говорити один одному, що вам зовсім не хо-чется чаю й що ви не будете його пити. Ви підходь-ті до чайника, щоб він міг вас почути, і кричи-ті: "Я не хочу сподіваючись! А ти, Джордж?" И Джордж відповідає: "Ні, я не люблю чай, вип'ємо чи краще-монаду".

Джером К. Джером. Троє в човні

 

Кар'єру - це результат усвідомленої позиції й поводження людини в області трудової діяльності, пов'язаний з долж-ностным або професійним ростом

Кар'єру - траєкторію свого руху - людин будує сам, сообразуясь із особливостями усередині- і внеорганизационной реальності й головне - зі своїми власними цілями, бажаннями й установками

Типи й етапи кар'єри

Можна виділити кілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії або організації, до-торые приведуть до різних типів кар'єри

Професійна кар'єра - ріст знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може іти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, обраної на початку професійного пу-ти, лінії руху) або транспрофессионализации (оволодіння іншими областями людського досвіду, зв'язане, скоріше, з розширенням інструментарію й областей діяльності).

Внутріорганізаційна кар'єра - пов'язана із траєкторією руху людини в організації. Вона може іти по лінії:

вертикальної кар'єри - посадовий ріст;

горизонтальної кар'єри - просування усередині органи-зации, наприклад роботи в різних підрозділах одного уров-ня ієрархії;

доцентрової кар'єри - просування до ядра організації, центру керування, усе більше глибоке включення в процеси прийняття рішень

Зустрічаючись із новим співробітником, менеджер по персоналі повинен ураховувати етап кар'єри, що він проходить у даний-ный момент. Це може допомогти уточнити мети профессиональ-ний діяльності, ступінь динамічності й головне - специ-фику індивідуальної мотивації. Представимо коротке описа-ние етапів кар'єри наступною таблицею:

Етап кар'єри

Віковий період

Коротка характеристика

Особливості мотивації (по Маслоу)

1. Попередній

До 25 років

Підготовка до трудової діяльності, ви-бор області діяльності

Безпека,

соціальне

визнання

2. Становлення

До 30 років

 

Освоєння рабо-ти, розвиток профессиональ-ных навичок

Соціальне визнання, незалежність

 

3. Просування

 

 

 

 

 

 

До 45 років

 

 

 

 

 

 

Профессио-Нальное разви-тие

 

 

Соціальне

визнання,

самореализа-ция

4. Завершення

 

Після

60 років

 

Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання собст-венної зміни

Утримання

соціального

визнання

 

5. Пенсійний

 

Після

65 років

 

Заняття други-мі видами дея-тельности

 

 

Пошук самови-ражения в але-виття сфері дея-тельности

 

Для оцінки особливостей особистості, оптимізації вибору сфери професійної діяльності на початку професионального шляхи важливо враховувати тип особистості людини, выби-рающего область діяльності. Найбільше операциональной для даної мети вважається типологія особистостей Дж. Голланда:

Тип особистості

Утримування діяльності

1. Реалістичний

 

2. Дослідницький

3. Артистичний

 

4. Соціальний

5. Підприємницький

6. Конвенціональний

Орієнтація на маніпулювання інструментами й механізмами

Орієнтація на пошук

Орієнтація на емоційні прояви, самопрезентацію

Орієнтація на взаємодію з людьми

Орієнтація на вплив на людей

Орієнтація на маніпулювання даними, інформацією

 

Вибір кар'єри

Хоча за концепцією Голланда один з типів завжди домини-рует, людина може пристосовуватися до умов, використовуючи стратегії двох і більше типів

Чим ближче орієнтації (сектори в колі) домінуючої й другий (третьої) орієнтації, тим ближче типи особистості. Учи-Тывая втримування домінуючих і що не домінують ориен-тации, можна вибирати ті види діяльності, які ближче людині й у які він буде більше успішний. Якщо домини-рующая й наступної орієнтації далекий друг від друга, кар'єру вибирати складніше.

Іншою типологією, що може бути використана в це-лях вибору кар'єри, є типологія Е.А. Климова.* Всі ви-ды діяльності розділені по предметах праці:

Тип П - "людина - природа", якщо головний, ведучий предмет праці - рослини, тварини, мікроорганізми

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]