Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Богатый негр - мулат, бедный мулат - негр. - Креольская пословица

* Грейсон Дж.К. мол., О'делл ДО. Американський менеджмент на порозі XXI століття. М.: Економіка, 1991.

 

Система Скэнлона. Заснована на розподілі між ра-ботниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення продуктивно-сти праці, конкретно - вироблення розраховуючи на один робіт-ника.

Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції ДО0.

Якщо частка заробітної плати у вартості продукції мень-ше запланованої частки До, те сумаа економії S, підлягаючи-щая розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленому по первісному норма-тиву від фактичних витрат

Отримана економія S розподіляється у співвідношенні 1:3 між компанією й працівниками. Із суми, призначений-ний для премійованих працівників, 1/5 направляється в ре-зервный фонд, а інша частина розподіляється між робіт-никами залежно від їхнього трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скэнлона пропонує активне залучення рядових робітників і слу-жащих у керування, особливо у визначення шляхів вище-ния продуктивності праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скэнлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їх долж-ным образом стимулювати, надати масу інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи перед-прийняття

Методика, застосовувана в цій системі, визначає сферу її ефективного використання. У сутності ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів росту продуктивності праці стосовно заробітної плати й тому застосовна на тих підприємствах або произ-водственных ділянках, де частка живого праці велика (так само як і в тих невиробничих службах, де багато ручний рабо-ти). Там же, де частка витрат на заробітну плату в стоимо-сти продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений-ный по системі Скэнлона, мізерний, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - незначна

Система Ракера. Заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції розраховуючи на один долар заробітної плати. Спочатку на основі коли-чественного аналізу визначаються обсяг умовно чистої про-дукции й індекс її росту вкомпании.

Умовно чиста продукція визначається як залишок від фи-нансовых надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити й виплати банкам, оплати сировини, про-чих виплат зовнішнім організаціям

Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії " Эдди-Ракер-Никедд", де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компани-ях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-55%, якщо вважати всі витрати на за-работную плату). Ще одна особливість у тім, що цей стан-дарт досить стійкий у часі

Система Ракера застосовується на підприємствах капиталоем-ких галузей, тому що крім економії витрат на заробіт-ную плату ріст умовно чистої продукції може бути обеспе-чен за рахунок економії різних видів витрат минулого праці, ма-териально-технічних ресурсів, запасів і т.п. Так що навіть при стабільної або незначно, що знизилася частці, заробіт-ний плати в умовно чистої продукції розмір премій робіт-никам, так само як і приріст ефективності виробництва на підприємстві, може бути досить відчутним

Система Ипрошеар. Заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), затрачивае-мого на випуск заданого обсягу продукції. Ця система су-щественно відрізняється від інших систем участі в прибутку, по-лученной за рахунок підвищення продуктивності. Результати підвищення продуктивності виміряються не в доларах, а в одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Первона-Чально визначається базовий норматив - кількість челове-до-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих челове-до-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць про-переведеної продукції). Потім фактична кількість челове-до-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нір-мативом.

Якщо фактична кількість людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але при использо-вании цієї системи необхідно пам'ятати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства мо-жет зажадати перегляду цих нормативів. Справа це кропотли-витті і по американських мірках дороге

Умови ефективності застосування системи участі впри-былях. Існує велика кількість модифікацій рассмот-ренных систем участі в розподілі прибутку в соответст-вии з конкретними умовами господарської діяльності тієї або іншої фірми, підприємства, що охоплюють цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників. І хоча всі системи, використовувані на підприємствах кожної фірми, не схожі в деталях один на одного, є ряд характер-ных чорт, що визначають ефективність їх застосування

1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до керування, до процесу прийняття рішень, до пошуку й рішення виробничих проблем, пу-тей удосконалювання виробництва

Головне - зрозуміти, що системи участі в прибутку - це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб управ-лять процесом праці, контролювати його так, щоб постоян-але стимулювати вдосконалювання виробництва за рахунок ра-ционализаторской діяльності людей

2. Визначення розміру премій повинне базуватися на та-ких показниках, на яких працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть вплинути (насамперед у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках

3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у разра-ботке систем участі в прибутку або поділі вигід від повы-шения продуктивності. Подібні системи не повинні разра-батываться вузьким колом фахівців або керівників

Соціальні програми

Роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників в останні роки помітно зростає. Фахівці відзначають, що пільги й виплати перестали носити тимчасовий, додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих працівників, але і їхніх родин. Спектр пільг, надаваних працівникам, досить широкий:

оплачені святкові дні;

оплачені відпустки;

оплачені дні тимчасової непрацездатності;

оплачений час перерви на відпочинок;

•   оплачений час на обід;

•   медичне страхування на підприємстві;

•   додаткове пенсійне страхування на підприємстві;

•   страхування від нещасних випадків;

•   страхування по тривалій непрацездатності;

•   надання безкоштовних стоянок для автомобілів;

•   страхування туристів від нещасних випадків;

•   допомога в підвищенні утворення, профпідготовці й перепідготовці;

•   участь у розподілі прибутків;

•   покупка працівниками акцій;

•   надання в користування працівників об'єктів від-дыха й розваг;

•   надання допомоги в переїзді на нове місце роботи

Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників і профспілок, підприємці стурбовані ростом витрат на робочу силу в цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за зростаючі з-держки й об'єктивна необхідність їхнього контролю привели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, які одержали назву гнучких пільг (або гнучких планів по пільгах і виплатам). Суть їх полягає в тому, що більше широ-кий набір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожний конкретний момент ті з них, які їх більше вуст-раивают, пристосовуючи тим самим пільги під поточні нуж-ды працівників. Такий підхід улаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника

Великою популярністю користуються банки відпусток, кото-рые поєднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні й т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, "викупити" ка-яке-те їхнє число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги

Пільги й виплати соціального плану не фігурують непо-средственно в платіжних відомостях, але істотно впливають на рівень доходів працівників. Вони не тільки служать соци-альной захистом трудящих, але й дозволяють фірмам привле-кать і закріплювати кваліфікованих працівників, способст-вуют розвитку духу лояльності кфирме.

Нетрадиційні способи мотивації

Коштами мотивації можуть служити не тільки гроші, але й всі, що сприяє зміцненню в людини почуття самоповаги

Певні результати може дати використання патерналистской стратегії, доповненої патріотизмом, коли спільність долі підприємства й працівників заставляється в загальну філософію фірми й втілюється у всіх аспектах діяльності підприємства й роботи з персоналом. Зокрема, це можуть бути випуск високоякісної продукції з акцентуванням фірмової марки, регулярне залучення працівників до реалізації своєї продукції, ефективна підтримка пропозицій і різних видів активності персоналу. Це можна ефективно використовувати насамперед на тих підприємствах і в тих виробництвах, де переважають женщи-ны, а також на підприємствах з багатою історією, де удалося зберегти за кризові роки значну частину кадрових ра-ботников.

Дуже важливою умовою успішності такої стратегії сти-мулирования служить відкритість і довірчість в отноше-ниях між керівництвом і працівниками: постійне й точне інформування про виробничо-економічний ситуації, що складається на підприємстві, про зміни в соответст-вующих секторах ринку, про очікувані перспективи, намечае-мых діях, успішності їх реалізації

8.7. Навчання персоналу

- Що говорити, невесело, - сказав Веткин.-але як же інакше? Треба же людей учити справі. А раптом війна?

А. И. Куприн. Двобій

 

Важливість безперервного утворення підтверджують наступні основні фактори:

впровадження нової техніки, технології, виробництво з-тимчасових товарів, ріст комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких ви-дов робіт. У зв'язку із цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовим утворенням;

мир перетворюється в ринок без границь із високим уров-ньому конкуренції між країнами. Країни, що мають совре-менную систему інженерного праці й програми непрерыв-ного утворення, лідирують в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності інженерної праці;

зміни у всіх областях життя - головний елемент сучасності. Безперервні й швидкі зміни в техно-логии й інформатиці вимагають безперервного навчання персо-нала;

для фірми більш ефективно й экономично підвищення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їх непре-рывного навчання, чим залучення нових працівників

Мети й напрямки навчання

Мети навчання з точок зору роботодавця й самого фахівця істотно відрізняються

Точка зору роботодавця Німецькі фахівці В. Бартц і X. Шайбл уважають, що з позиції роботодавця цілями непрерыв-ного навчання є:

організація й формування персоналу керування;

оволодіння вмінням визначати, розуміти й вирішувати про-блемы;

відтворення персоналу;

інтеграція персоналу;

гнучке формування персоналу;

адаптація;

впровадження нововведень

Точка зору найманого робітника Бартц і Шайбл визначають наступні цілі безперервного утворення:

підтримка на відповідному рівні й підвищення професійної кваліфікації;

придбання професійних знань поза сферою професійної діяльності;

придбання професійних знань, про постачальників і споживачах продукції, банках і інших організаціях, що впливають на роботу фірми;

розвиток здатностей в області планування й орга-низации виробництва

Мотивацією безперервного навчання в американських кому-паниях є зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника й наданням йому віз-можности для навчання: цінність співробітника фірми опреде-ляет кількість коштів, виділюваних для підвищення його ква-лификации.

Навчання вже сформованого професіонала, що працює в організації, важливо в першу чергу для самої організації. Для успішного функціонування необхідно, щоб руково-дство здійснювало діяльність у двох основних направлени-ях - зовнішня адаптація й внутрішня інтеграція:

З погляду напрямків у навчанні можна виділити п'ять основних ситуацій:

Ситуація

Конкретизація потреби в навчанні

Метод навчання

1

Спеціалізовані про-грами навчання (тренінгу продажів, переговорів, креативности)

Методи поведінкового тренінгу

2

 

 

 

 

 

Програми командообразования

 

 

 

 

Активна групова й межгрупповая діяч-ность із наступною рефлексією групового процесу. Ділові й рольові ігри, аналіз проблем організації

3

 

 

Розвиток міжособистісної й внутріфірмової комунікації, формування навичок подолання конфліктів

Тренінг сензитивности, рольові ігри, имитаци-онные ділові ігри, стажування, проектування корпоративної культури

4

 

 

 

 

Управлінська підготовка

 

 

 

 

Лекції, семінари, практичні заняття, навчальні ділові ігри

5

 

Підготовка до організаційним інноваціям

 

Організаційно-

розумові ігри, раз-работка проектів, аналіз ситуацій організації

 

Оцінка потреби вобучении. Планування програм підготовки - складова частина загального планування трудових ресурсів поряд з розрахунком потреби в персоналі, составле-нием планів набору, плануванням кар'єри

З метою визначення потреби в навчанні й планирова-нии утворення доцільно:

використовувати результати оцінки праці й персоналу, ви- щовиявляють проблеми, з якими зіштовхуються працівники;

аналізувати план технічного відновлення;

оцінювати специфіку загальних програм підготовки, кото-рую проходять студенти коледжів і університетів, приходячи-щих на роботу в організацію;

діагностувати середній рівень підготовленості але-вых співробітників

Навчання персоналу керування

Випускники коледжів, наймані фірмами США, про-ходять серьезнейшую програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії:

набір працівників - випускник наймається в компанію;

навчання перед початком роботи - випускник обеспечи-вается відповідної інформацією перед прибуттям до мес-тієї роботи;

орієнтацію - найнятий на роботу представляється кіл-лективу;

навчальну підготовку - у її процесі випускник изу-сподівається особливості роботи в компанії;

адаптацію - випускник адаптується до умов праці;

призначення - прийнятий на роботу одержує свою першу постійну посада;

оцінку - оцінюється весь процес входження вдолж-ность.

Вся ця складна система, терміни дії якої склад-ляют до 18 місяців, спрямована на те, щоб домогтися макси-мального відповідності підготовки працівників своїм місцям у фірмах. Найбільша увага приділяється навчальної подготов-ке, у ході якої молодий фахівець відвідує семінари, на яких детально вивчає особливості виробничого про-цесса на підприємствах фірми

Тренінг професійних навичок використовується для:

поповнення відсутніх знань;

виправлення недоліків у виконанні працівником посадових обов'язків;

доведення до автоматизму навичок роботи в кризових ситуаціях;

закріплення навичок роботи при виконанні особливо важливих для фірми функцій (обслуговування клієнтів, якість продукції).

Дослідники виділяють дві основні сучасні моделі підготовки робітників кадрів

1. Навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професійно-технічній школі й практична підготовка на підприємстві

2. Навчання з відривом від роботи в специализиро-ванних професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів

Витрати на навчання й визначення ефективності навчання. В 80-х рр. видатки на внутріфірмову підготовку кадрів з-ставили:

"IBM" - 750 млн. дол. (5% витрат на оплату праці);

"Дженерал електрик" - 260 млн. дол. (2%), "Ксерокс" - 257 млн. дол. (4%), "Текас інструменті" - 45 млн. долл. (3,5%), "Моторолла" - 42 млн. дол. (2,6%). Суми дані без обліку зар-плати працівників, що проходили навчання, якщо їх урахувати, суми майже подвояться

У середньому по програмах підготовки фірми США витрачають 263 дол. на одного працівника. У цілому витрати на внутрифир-менное навчання цілком порівнянні з витратами на государствен-ные й частки школи (середнє й вище утворення) - приблизно 350 млрд. долл.

Уже з 70-х років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як при-быльные капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу й внутріфірмові навчальні центри - як підрозділу, учачи-ствующие в створенні прибули

Один з варіантів оцінки ефективності може бути ос-нован на теорії людського капіталу, відповідно до до-торою знання й кваліфікація найманих робітників рассматри-ваются як приналежний їм і дохід, що приносить капітал, а витрати часу й коштів на придбання цих знань і на-выков - інвестиції внего.

Можна виділити наступні характеристики основного ка-харчувала:

ціна придбання;

відбудовна вартість;

балансова вартість

Ціна придбання - це сума видатків на набір робочої чинності, ознайомлення її з виробництвом і первісне обу-чение.

Відбудовна вартість установлюється для кожної групи співробітників і виражає вартість набору й навчання працівника кожної професійної групи в поточних цінах

Балансова вартість BV розраховується по формулі:

де r - передбачуваний строк зайнятості;

р - число відпрацьованого років;

З - відбудовна вартість

У балансі показується загальна сума вкладень у трудові ресурси на початок планового періоду (витрати на вибір і обу-чение), вказується обсяг зроблених протягом звітного періоду інвестицій, підраховується величина втрат вследст-вие звільнень, старіння знань і кваліфікації й выво-дится вартість на кінець розглянутого періоду

Дослідники затверджують, що зараз більше високий эко-номический ефект від вкладень у розвиток персоналу, чим від вкладень у кошти виробництва. Підрахунки показують, що 1 дол., вкладений у розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 дол. доходу

На думку головного економіста Американського суспільства сприяння навчанню й розвитку, в 90-е рр. XX сторіччя ріст економіки за рахунок підвищення навченості працівників соста-кручений 2,1%, за рахунок росту населення - 0,4%, за рахунок збільшення капіталу - 0,5%.

Етапи організації навчання

Система підготовки може бути ефективної тільки в тому випадку, якщо буде проаналізоване існуюче положе-ние, оцінені перспектива й сформовано образ бажаного бу-дущего, спрогнозированы зміни, підготовлені проекти зміни, визначені строки й витрати

Порівняльний аналіз традиційного й інтегрованого навчання дає наступна таблиця:

Параметри

Традиційне навчання усередині підприємства

Навчання, сполучене з організаційним розвитком

Об'єкт

 

 

Окремий керуй-тель

Групи, межгрупповые свя-зи, керівник і група

Утримування

Основи управленче-ских знань і навы-ков

Комунікативні навы-ки, уміння розв'язувати проблемы

ЩоНавчаються

 

 

Керівники млад-шего й середньої ланки

Всі керівники впритул

до вищої ланки

Навчальний процес

 

 

 

 

Заснований на инфор-мации й рационали-зации

Заснований на інформації,

раціоналізації, кому-никации і емоціях

Стиль навчання

Виходить із предметів

Виходить із особливостей

 

і особливостей викладачів

учасників, їх досвіду,

проблем, відносин і

умінь консультантів

Мети навчання

 

Раціональність і

ефективність

Пристосування, зраді-ние, інформування

Форма проведе-ния

Місцеві семінари,

курси

Вільний вибір форм в

залежності від не обходи-мости і ситуації

Відповідальність за проведення

Викладачі, орга-низаторы

Учасники

Стабільність

програми

Стабільна

 

Гнучка програма, адап-тированная до ситуації

Концепція обуче-ния

Адаптація керуй-телей до потребам перед-прийняття

Одночасно змінити керівників і органи-зацию

Участь у подго-товке навчальних і інших програм

Учасники не вклю-чены в складання навчальних програм

Керівники беруть участь у складанні про-грам зміни предпри-ятия

Спрямованість

Орієнтація на зна-ния, які можуть придатися в буду-щем

Орієнтація на конкрет-ное зміна

 

Активність учачи-стников

Як правило, мало-активні

Як правило, дуже активні

 

Резюме

1. Для підтримки працездатності персоналу мененджер повинен проводити регулярний моніторинг ситуації в організації. Для цього важливо розробити системи оцінки ефективності праці, атестації

2. Для забезпечення потреби в кадрах, особливо в ситуації закритої кадрової політики, важливо просувати вже працюючий персонал - що створює зовсім особливе, патріотичне отно-шение до організації

3. Процедури планування кар'єри, навчання персоналу помо-гают і організації, і персоналу спрогнозувати задоволення як організаційних, так і індивідуальних цілей професійного й посадового росту

4. Для втримання сприятливої робочої ситуації в організації важливо правильно працювати з конфліктною ситуацією

Контрольні питання

1. Поясните поняття "працездатність персоналу".

2. На яких стадіях розвитку організації загострюється завдання по-вышения продуктивності праці?

3. Які методи нормування праці ви знаєте?

4. Назвіть відомі вам методи оцінки праці

5. Які елементи атестації повинні використовуватися при           її проведенні?

6. Як ви розумієте кар'єру?

7. Назвіть етапи кар'єри

8. Які етапи професійного розвитку проходить специа-аркуш?

9. Які компоненти повинна включати матеріальна частина сти-мулирования праці?

10. Чим детерминируется постановка завдання на навчання персоналу?

Практикум

Завдання

Проаналізуйте інформацію про ситуацію в банку й відповідайте на в-просы.

Олександр Ковальов - директор Н-Ского філії великого ріс-сийского комерційного банку (Комбанка). Філія була утворена на базі місцевого комерційного банку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра - створення системи керування персоналом. Комбанк відомий у країні як один з лідерів в облас-ти застосування нових методів керування людськими ресурсами - психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар'єри співробітників

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр пы-тался у тому числі вивчити систему керування персоналом, прийняту у філії. В результаті вдалося з'ясувати, що підбор нових сотруд-ников здійснювався винятково через знайомих, у філії не мали подання про планування кар'єри, атестації, подготов-ке резерву керівників. Професійне навчання не планирова-лось, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники одержують відрядну заробітну плату, а адміністративний персонал - посадові оклади й щомісячні премії, тридцятилітні до 40 % від окладу

Питання

1. Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи керування персоналом? Якщо "так", то чому?

2. Запропонуєте систему керування персоналом для даної орга-низации (які основні процеси вона повинна підтримувати й на яких принципах будуватися?).

3. Запропонуєте програму по її впровадженню з переліком конкрет-ных заходів, які необхідно здійснити

4. Якими повинні бути роль і позиція самого Олександра Кова-Лева? Які кроки він повинен почати особисто?

Глава 9. Методи оптимізації кадрового складу й реорганізації структури

Я прочитав рецепт. Він говорив: "1 фунтовий биф-штекс і 1 пінта гіркого пива кожні б годин, 1 десятимильная прогулянка щодня по ранкам, 1 ліжко рівно в 11 ч. вечора. І не забивати собі го-лову речами, яких не розумієш".

Джером К. Джером. Троє в човні

 

Ключові слова:

команда

командообразование

етапи командообразования

кадровий^-кадровий-організаційно-кадровий аудит

недирективні методи скорочення персоналу

реорганізація

 

Про управлінські команди і їхньому створенні фахівці в області високоефективного менеджменту, організаційного розвитку й соци-альной психології заговорили відносно недавно, ледве більше 30 років тому. Перші дослідження командної діяльності, опубліковані на початку 60-х років, були присвячені пошукам способів підвищення эффек-тивности й продуктивності управлінської праці

Виникнення інтересу до командного підходу також зв'язане з наступними тенденціями в області розвитку організацій і ефективних-ефективної-високо^-ефективного менеджменту

1. Сучасні організації мають яскраво вираженими тен-денциями до ускладненню й збільшенню свого структурного й функцио-нального складу, що вимагає впровадження більше ефективних органи-зационных форм і методів колективного керування, які по-зволили б мінімізувати час прийняття управлінського рішення й одночасно підвищити його якість, тобто продуктивність, целесо-образність і своєчасність. Ситуацію можна дозволити за рахунок створення "щільно пригнаної" (добре сформованої) управлен-ческой команди, що поліпшує рішення великих і міждисциплінарних проблем

2. Майже все успешно розвиваються й володіють високої конкурентоспроможністю фірми й корпорації й у нашій країні, і за її межами будують свій розвиток як на основі задоволення запитів споживачів теперішнього часу, так і потреб зав-трашнего дня, створюючи відділи нової техніки, проблемно-перспективні лабораторії й т.д. Підрозділу такого роду харак-теризуются підвищеною рухливістю організаційних структур - їм властива "мінлива геометрія"*, залежна від зміни завдань (перехід співробітників від проекту до проекту, запрошення зовнішніх експертів і виконавців, створення тимчасових відділів і т.п.). Частка такого типу відділів, до прикладу в корпорації "Интелл", становить 25% від загального числа співробітників. Успішне функціонування їх ґрунтується, зокрема, на підвищенні інноваційних здатно-стей дослідницької групи за рахунок створення "поля ідей", атмо-сфери творчого пошуку, а також колективу однодумців, що приймають на себе відповідальність за перспективи розвитку орга-низации разом з адміністрацією, що по суті є проявом командного підходу в інноваційному менеджменті.**

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]