Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Состояния людей не равны, потому что люди получили от природы различные способности, и в еще большей степени потому, что по-разному сумели эти способности употребить. - Б. Франклин

* Kilman R. Completely Inteigrated Programm for Creating & Maintaining Organizational Success. - N.-Y., 1989.

 

Коротко розглянемо способи реалізації кожної стадії в процесі формування команд

Вхід у робочу групу Ціль - збір даних і проведення діагностики:

зустріч консультанта з командою без керівництва;

участь і консультанта, і керівництва в першій зустрічі;

проведення керівництвом першої зустрічі по формуванню команди без участі консультанта після одержання від нього певних інструкцій

Однак головна мета формування команди - самокоштуючи-тельное керування й подолання своїх проблем. Цей про-цесс може не реалізовуватися відразу ж, а протягом длитель-ного часу

Нерідко команді перешкоджає ефективно працювати саме керівництво або менеджер. Якщо ж воно (керівництво) не осоз-нает цього, то ситуація стає особливо важкої, поки члени команди не вступають у конфронтацію з їм. Якщо ця проблема в процесі формування команди не вирішується (або избегается), те сам процес буде зовсім марний, по-скольку головна проблема ретельно замовчується

Можлива й інша ситуація. Консультант чітко визначає, чи готові члени команди до конструктивного діалогу з їх руко-водством. Якщо команда не довіряє йому й боїться каральних санкцій за критичні зауваження на адресу адміністрації, те, природно, необхідна додаткова робота -обговорення спочатку більше безпечних для команди проблем, а потім - і ост-рых. Як тільки буде досягнутий необхідний рівень довіри, формальний керівник може увімкнутися впроцесс.

Діагностика групових проблем Ціль - обговорення эффек-тивности діяльності команди з метою визначення випливаю-щих загальних і спеціальних питань ("Куди ми йдемо?" і "Як ми збираємося це робити?") і вибору відповідної фор^-ми, щоб вони могли бути пророблені

У ході спільної роботи визначаються найважливіші (актуальні) командні проблеми, і група може досягти нового рівноважного стану, що установлює більше високий рівень особистої участі й загалькомандного клімату

Підготовка рішенні й складання плану дії Як пра-вило, групова дискусія розгортається особливо активно, коли членів команди запитують, як вони вважають, що мо-жет бути зроблене для рішення їх групових проблем

При чіткому визначенні проблеми рішення виробляє-ся в ході установлення консенсусу й відбору одного або більше способів виконання

Виконання плану дій (активний процес). Ціль - дос-тижение фактичного результату через реалізацію запланиро-ванною діяльності, керування всеслава процесами

Група критикує свою ефективність, аналізує свій спосіб дії по здійсненню командного завдання й пыта-ется виробити стратегію для поліпшення своєї діяльності. Загальне завдання таких зустрічей може укладатися в відповіді на в-прос: "Як нам змінити себе, щоб команда більше эффек-тивно функціонувала?"

В активній стадії процесу формування команди выде-ляются чотири основні цілі:

зміна набору цілей або пріоритетів;

аналіз і розподіл способу роботи;

аналіз норм, способу прийняття рішень, комунікацій;

визначення взаємозв'язків між людьми, выполняющи-ми роботу

Тривалість таких зустрічей від одного до трьох днів. Зустрічі повинні проходити поза робочим місцем. Для ситуатив-ний діагностики актуальних проблем консультант проводить інтерв'ю з лідером, а також з кожним членом групи перед зустріччю. Консультант може задавати питання типу: "Що ду-томлять члени команди про групове функціонування і які існують проблеми й перешкоди на шляху підвищення про-изводительности команди?"

На підставі отриманої інформації консультант гото-кручений програму навчання із застосуванням активних форм рабо-ти, спрямовану на усвідомлення групою актуальної ситуації, що виникають проблем, можливих способів їх рішення

Така спільна діяльність сприяє возникнове-нию почуття "командности" - єдності, зв'язаності

Моніторинг і оцінювання результатів Завершальна стадія формування команди - оцінюються результати предыду-щих стадій, дозволяються ідентифіковані командні проблеми. Отримані дані показують, що неправильно, над чим треба працюватися

Формування команди впливає на ефективність всієї по-наступної її діяльності: керівництво і якість прийняття рішень поліпшуються; змінюється командна субкультура (звичайно - убік більшої відкритості); з'являються напо-ристость у відстоюванні своєї позиції, кооперація серед всіх членів команди

9.2. Кадровий аудит

Люблю я дуже це слово,

Але не можу перевести;

Воно в нас покаместь ново,

И навряд чи бути йому вчести.

А. С. Пушкін. Євгеній Онєгін

 

Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності струк-турного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться він з метою підготовки до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми ре-формування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:

кадрові процеси - напрямку діяльності органи-зации стосовно персоналу;

будова організації (її структура) - співвідношення й співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорстко-сти/гнучкості організаційної конфігурації;

якісні й кількісні характеристики персоналу

Тридцятилітні й параметри кадрового аудита

Аудит процесів Менеджерові по персоналі, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси й з якою ефективністю йдуть в організації. Короткий опис таких процесів представлено в наступній таблиці:

Основні кадрові процеси організації

Індикатори аудита (параметри діагностики)

1. Планування трудових ресурсів

Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку орга-низации, майбутніх потреб у кадрах

2. Набір персоналу

 

 

Опис способів поширення інформація про потребу в персо-нале, використовуваних способів набору

Оцінка результативності набору (фінансової і якісної).

Оцінка перспективного списку кан-дидатов на роботу, забезпеченості вакансій кандидатами

3. Відбір персоналу

Оцінка результативності разрабо-танной програми оцінних про-цедур.

Аналіз змін кадрового пітний-циала організації

4. Розробка системи сти-мулирования

 

 

 

Аналіз структури оплати праці, частки базової й преміальної ставок, наявність схем, плати, що персоніфікують ви -, у відповідності сэффективностью.

Оцінка відповідності розроблених принципів, структури зарплати й пільг умовам на ринку праці, про-изводительности й прибутковості організації

Проведення порівняльних исследо-ваний, визначення ефективної системи винагороди

5. Адаптація персоналу

 

Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їхньої ефективності (кількість працівників, увольняе-мых протягом напівроку, одного року, конфлікти в підрозділах нович-ков).

Опис проблем, що виникають у період адаптації

6. Навчання персоналу

 

 

Аналіз цілей і використовуваних форм навчання. Оцінка кількості про-шедших навчання (по темах). Аналіз процесу збору й поширення в організації інформації про програми навчання. Аналіз системи оцінки ефективності навчання (виділення параметрів оцінки: з точки зору витрат, кількості пер-сонала, практичної орієнтований-ности програм, фактичних результатів, зміни мотивації до праці й соціально-психологічного клімату й т.д.)

7. Оцінка трудовий дея-тельности

Оцінка атестації, періодичності її проведення, що представляються результатів і рішень, прийнятих за результатами атестації

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення

Оцінка ефективності используе-мий системи кадрового моніторингу, адаптація комп'ютерних методів кадрового моніторингу

Оцінка результативності методів планування кар'єри

9. Підготовка керівних кадрів

Аналіз і проектування управлен-ческой діяльності в організації

Оцінка управлінського потенціалу й визначення потреби в подго-товке управлінського персоналу

10. Моніторинг соціально-психологічної ситуації й організація коммуника-ции усередині підприємства

Діагностика кадрових процесів і соціально-психологічного клима-та, оцінка рівня соціальної на-пряженности ворганизации.

Діагностика організаційної лантух-тури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх відповідності дру-гим елементам організації (цілям, структурі, технології, фінансам, системі керування, кадровому з-ставу).

Визначення потреби в подго-товке й реалізації програм разви-тия внутріорганізаційної кому-никации

 

Наступний крок пов'язаний з оцінкою відповідності кадрових процесів стратегії й цілями розвитку організації. Для цього необхідно розробити систему індикаторів і побудувати ме-ханизм моніторингу кадрових процесів

Аудит структури Опис організаційної структури:

місія, мети, стратегія організації;

корпоративна культура, що домінує управлінська форма;

стадія й цикл життя організації;

оцінка системи керування - аналіз типології рішень

Традиційно в організації приймаються наступні ре-шения:

1) об'єктивні й вільні від індивідуальної детермина-ции - рішення, пов'язані з раціональною оцінкою фактиче-ского стану справ або детерміновані суб'єктивним, індивідуальним сприйняттям, особливостями й мотивами ру-ководителей;

2) ініціативні або реактивні - детерминируемые ак-тивностью керівництва або прийняті у відповідь на зміну ситуації, після того як відбулися істотні зміни, що вимагають втручання керуючого;

3) ситуаційні або стратегічні - орієнтовані на прогноз і керування розвитком середовища й організації або мак-симально орієнтовані на сьогоднішній день бізнесу;

4) спрямовані на підтримку функціонування (оптимізацію існуючих процесів діяльності) або на розвиток (пошук нових напрямків, включення нові хутра-низмов діяльності, технологій і революційний рух організації);

5) оцінка осуществляемости управлінських рішень - скільки рішень не здійснюється, скільки переглядає-ся, скільки вимагає додаткової пророблення після приня-тия;

6) оцінка діапазону контролю, оцінка кількості подчи-ненных, доводяться на один керівника, кількості затрачуваного на кожний з їх часу;

7) оцінка стилю керування, які способи поводження ру-ководителя домінують, на який рівень управлінської ие-рархии орієнтуються конкретні керівники, як оценива-ется поводження керівників їхніми підлеглими;

8) діагностика організаційної структури з погляду її адекватності сучасної ситуації в організації - орга-низационные патології

Типи патологий:

панування структури над функцією - якщо виявляється підструктура, яка не виконує істотних для дея-тельности організацій функцій або не має ні усередині, ні внеорганизационного споживача своїх послуг;

бюрократизація - якщо виявляється така структура або функція, діяльність якої не регламентована требова-ниями технології й корпоративної культури, а здійснює-ся відповідно до індивідуального перевагами й цілячи-мі працюючих у ній співробітників;

стагнація - втрата організаційною структурою гнучко-сти, може бути диагносцирована, якщо організаційна структура не змінювалася тривале час, незважаючи на изме-нение діяльності, персоналу, зовнішнього середовища;

дублювання організаційного порядку - виявлення ділянки технології або функції, що повторюється й осу-ществляется декількома підрозділами одночасно. Другим аспектом дублювання організаційного порядку може бути ситуація, коли функція, нормована, заданий-ная технологією й не потребуючого свідомого регулювання, ставиться в обов'язок, наприклад, одному з керівників

Після проведення аналізу організаційної структури не-обходжене оцінити її відповідність стратегії й цілям розвитку організації, зокрема:

тип організаційної патології (якщо вона є);

коефіцієнт керованості й рівень керованості;

характер механізмів прийняття рішень;

перелік усередині- і внеорганизационных проблем;

тип організаційної культури;

очікувані результати діяльності підрозділів і з-трудников;

причини трудових конфліктів

Аудит кадрового потенціалу Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер по персоналі повинен вирішити важливий питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування й зміни, чи здатна персонал працювати досить ефективно й відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик

Оцінка кадрового складу повинна включати:

1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому й по рівнях керування, включаючи оцінку забезпеченості пер-соналом технологічного процесу;

2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;

3) аналіз структури кадрового складу відповідно до тре-бованиями технології й класифікатором посад;

4) аналіз структури кадрового складу           по        соціально-демографічним характеристикам;

5) оцінку плинності кадрів

Оцінка кадрового потенціалу припускає:

1) діагностику основної орієнтації управлінського пер-сонала - орієнтація на завдання або відносини. Орієнтація керівника на завдання пов'язана з припущенням про те, що група зможе ефективно функціонувати, якщо буде чітко й однозначно певна ціль. Орієнтація на відносини пов'язана з припущенням про те, що будь-яке завдання може бути вирішена групою, якщо в ній створено оптимальний соціально-психологічний клімат, існують довірчі отноше-ния, доминируег партнерство;

2) розподіл управлінських ролей. Для оцінки кадро-вого потенціалу важливо зрозуміти, які управлінські ролі до^-мінують в організації, які управлінські ролі отсутст-вует, які ролі представлені у вищому, середній і низовій ланках керування. Організація буде функціонувати эф-фективно, якщо на вищому рівні корпоративного керування в ній будуть представлені керівники й керівники, на середньому рівні - адміністратори й організатори, а у низо-вом ланці - керівники. Розподіл управлінських ро-лий важливо проаналізувати й по основному, і вспомогатель-ному процесам, функціональним напрямкам організації;

3) уміння проектувати. Сучасна організація не мо-жет ефективно функціонувати в середовищі, що змінюється, якщо не буде забезпечена достатньою кількістю проектировщи-ков, людей що вміють створювати технології реалізації діяльностей і рішення проблем у конкретних ситуаціях. Основна характеристика людей, здатних до проектувального діяч-ности, - уміння будувати процес досягнення діяльності, орієнтуючись на результат і умови;

4) наднормативну активність - орієнтація сотрудни-ков організації на перевищення завдань, які були перед ними поставлені, здатність робити завжди трохи більше, ніж було наказано;

5) інноваційний потенціал. Здатність співробітників організації приймати нестандартні, нетрадиційні ре-шения;

6) здатність до навчання. Орієнтація на оволодіння але-выми знаннями і вміння швидко опановувати ними в процесі самої діяльності;

7) рольовий репертуар у груповій роботі

Для ефективної групової діяльності по реше-нию проблем і організації їхнього виконання до складу групи повинні входити виконавці різних ролей

У діяльності групи можна виділити три тридцятимільйонні, однаково важливі для успішної діяльності:

робота з утримування - дозвіл виробничих завдань і проблем, проектування шляхів реалізації планів і досягнення цілей;

організація групової роботи - оптимальне оформле-ние процесів групової діяльності, постановка групових цілей, дотримання етапів груповий діяльності, распреде-ление ролей у групі;

створення сприятливої соціально-психологічної ат-мосферы в групі - аналіз стану відносин у групі, створення групових норм, зняття виникаючих у процесі групової роботи напруг, емоційних конфліктів

Для ефективної роботи по утримуванню у групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:

аналітик - людин, орієнтований на цілісне сприйняття ситуації, виділення її складових частин, установ-ление взаємозв'язків, виділення пріоритетів;

генератор ідей - людин, орієнтований на нові рішення, інтелектуально активний, що володіє більшим інноваційним потенціалом;

ерудит - людин, компетентний у своїй області, що знає її в дріб'язках і орієнтований на більше поглиблення в кін-кретное втримування, здатний виступати як експерт;

критик - людин, орієнтований на пошук обосно-ваний, сконцентрований на питаннях, що вимагають від інших приведення аргументів в користь ухваленого рішення;

розроблювач - людин, орієнтований на детализа-цию загальних принципів, доведення сформульованого реше-ния до рівня технології його здійснення

Для ефективної організації групової роботи в групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:

організатор - людин, що здійснює аналіз ситуа-ции й поставлених завдань, що формулює мети групової роботи, що виділяє окремі етапи й формулює за-данія окремим виконавцям;

координатор - людин, що здійснює аналіз содер-жания всіх індивідуальних діяльностей і відомість индиви-дуальних діяльностей у загальне ціле (працює в тісному кін-такті з організатором);

контролер - людин, що здійснює нагляд за пра-вильностью реалізації діяльності, особливо за соблюдени-їм послідовності й часу виконання роботи, а також використанням ресурсів;

тренер - людин, орієнтований на передачу собст-венного досвіду іншим співробітникам, здатний організувати процес включення й адаптації молодого персоналу

Для створення сприятливого  клімату, робочих і дружніх відносин у групі обов'язково повинні бути представлено наступні ролі:

емоційний лідер - людин, що є автори-тетным для членів групи, що володіє впливом поза зависи-мости від свого посадового положення;

діагност - людин, здатний проводити аналіз із-стояння соціально-психологічного клімату в групі, а також виявляти особливості всіх інших учасників групи, їх по-ложение стосовно партнерів;

інтегратор - людин, здатний споювати групу для рішення окремих завдань, що володіє частиною лідерського по-тенциала й цілеспрямовано здійснюючу необхідну корекцію стану групової атмосфери;

8) задоволеність посадовим статусом, орієнтація на посадовий ріст, наявність резерву на висування, оцінка кадрового резерву - все це буде свідчити про загальну орієнтацію персоналу на просування, про наявність людей, го-товых до заняття нових посад

Аудит кадрового складу й кадрового потенціалу дозволяє виявити:

рівень кадрової забезпеченості й потреба в персоналі;

якісну структуру управлінського персоналу ( ро-ліва й психологічна структура);

потреби в навчанні;

стилі керування;

психологічний^-психологічний-соціально-психологічний клімат;

інноваційний потенціал;

основні джерела опору змінам;

розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії і функціональним напрямкам).

9.3. Недирективні методи скорочення персоналу

... в одну чудесну весняну ніч, до-гда він сидів у відкритого вікна й про-верял ротну звітність, у кущах поруч із ним запік соловей. Зливу по-слухав-послухав і раптом крикнув ден-щику: - 3-захарчук! П-Рогони цю п-тицу ка-каменем. Мішає-м^-заважає...

А. И. Куприн. Двобій

 

Якщо підприємство попадає в ситуацію кризи, те одним зі способів підвищення його опірності, поліпшення в майбутньому фінансового становища може стати часткове з-кращение персоналу, звільнення неефективних працівників. Однак при використанні традиційних форм скорочення (звільнення по закінченні установленого законом строку) виникає безліч негативних наслідків, які часто зводять до мінімуму всі можливі виграші. Для управленче-ского апарата майже завжди очевидна економічна сторона витрат - більші одночасні фінансові витрати на ви-плати, передбачені Кзот. Однак менеджер по персоналі в цій ситуації в першу чергу зштовхнеться із психологиче-скими наслідками скорочення - високим психологиче-ским дискомфортом навіть у тих, хто не був звільнений і залишився працювати, оскільки кожний із що залишилися співробітників перед-прийняття (організації) починає "приміряти" до себе одну із трьох ролей, у яких він може виявитися: жертви ("И мене можуть також викинути за борт"), ката ("Через мене їх уво-лили", "Вони пожертвували собою заради нашого блага"), свиде-теля ("Це відбувалося, а я не міг перешкодити").

Таке сприйняття ситуації приводить до погіршення соци-ально-психологічного клімату, виникненню психологиче-ских проблем, конфліктів, бар'єрів в спілкуванні. У підсумку ра-ботник починає сприймати організацію як щось, угро-жающее його психологічному стану, що викликає в основному негативні емоції. В результаті погіршуються психо-логічний клімат, відносини, знижується мотивація до праці, продуктивність, підвищується плинність кадрів (причому не тих, котрих і так би звільнили - неефективних, а саме, тих, на кого підприємство могло б розраховувати, проводячи ре-організацію).

Таким чином, ми зіштовхуємося із проблемою - скорочувати треба, але використовувати традиційні способи впливу на персонал (адміністративні, економічні й інші сило-вые) неефективно.

Вирішити проблему можна, використовуючи недирективні ( нежест-кие) форми скорочення Вони пов'язані з доведенням до индиви-дуальної свідомості кожного співробітника необхідності изме-нитка своє поводження, місце в структурі, задуматися про необхо-димости залишатися саме в цій організації. Основний ин-струмент недирективного скорочення - ціннісний^-ціннісні-емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про увольне-нии, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або пре-подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості догляду з організації. Саме недирективні методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу

Однак, залишаючись у рамках культурологічного підходу до розгляду феноменів кадрової роботи, ми повинні поні-мати, що різним організаційним культурам будуть адекватні різні механізми й методи недирективного скорочення:

Тип організаційної культури

Механізм - метод

Підприємницька

 

 

 

Бюрократична

 

Органічна

 

 

Партиципаторная

Контрактація відповідальності - звільнення відповідно до умов, закріпленими в контракті

 

Схвалення керівництва - проведення атте-стації

 

Психологічний контракт - поетапна реорганізація

 

Командообразование - формування до-манд під проекти

 

Ситуація 1. Підприємницька організаційна культура Співробітники орієнтовані на досягнення индиви-дуальних цілей, активні, прагнуть до досягнення результату. Якщо організація попадає в ситуацію спаду й виникає в-прос про скорочення персоналу, кожний з них починає оціни-вать плюси й мінуси збереження свого місця. Часто подоб-ные люди залишають компанію й шукають іншу, більше сильну. Але якщо ж вони не приймають такого рішення, а скорочення персоналу необхідно, те як бути? Варто згадати, що з активними, орієнтованими на досягнення предпринима-тельски орієнтованими співробітниками важливо укласти контракт (договір) про те, що вони приносять організації, що організація їм за це зобов'язано надати. Укладаючи кін-тракт при прийманні співробітника, менеджерові по персоналі необхо-димо спрогнозувати основні етапи росту співробітника, його професійного розвитку, вимоги, які будуть пред'являтися до даного фахівця на різних стадіях разви-тия організації. У контракті важливо передбачити стратегію розвитку організації й урахувати можливі періоди сокраще-ния персоналу

У ситуації, коли контракт був укладений, а жодна йз сторін не виконує свої контрактні зобов'язання, треба або скорочення (свої зобов'язання не виконує співробітник), або добровільне звільнення (організація не виконує свої зобов'язання - по професійному й посадовому росту, рівню оплати праці, т.д.). Однак при використанні даний-ного методу важливо вже при висновку контракту предусмот-реть мажорний^-мажорні-форс-мажорні ситуації. Наприклад, організація взяла людину у відділ збуту й спланувала його кар'єру таким обра-зом, що після двох років роботи, вивчивши гінді, вона повинен віз-главить що відкривається представництво в Індії. Співробітник виконав свої зобов'язання, вивчив мову, але ситуація на ринку змінилася й представництво відкрито не було. Орга-Низация повинна буде знайти альтернативне місце у своїй компанії або спробувати "продати" його кадровому агентству. Якщо ж у контракті було б застереження, що за зміну кон'юнктури ринку організація відповідальності не несе, то ніяких кроків по заповненню морального збитку организа-ция формально б не несла

Ситуація 2. Бюрократична організаційна культу-ра. Співробітники, як правило, технологічно дисциплиниро-ваны, працюють по заздалегідь певних правилах, орієнтуються на думка керівництва. Якщо в такій організації ста-вится питання про скорочення персоналу, те всім зрозуміло, що вирішальним голосом буде володіти керівник. Однак щоб уникнути прямого силового впливу й дати співробітникам організації оцінити свої власні можливості, эффек-тивным механізмом може стати атестація. Однак у будь-який ситуації, а особливо перед скороченням, атестація повинна проводитися в відповідності з певними правила-мі й вимогами Кзот. Можна виділити наступних основ-ные правила:

колективність атестації - проходити атестацію діл-дружин не конкретний співробітник, якого, можливо, збирають-ся звільнити, а всі підрозділ, функціональний напрямок, рівень виконавців або керівників;

обов'язковість участі експертів, зовнішніх учасників з боку, які не підтримують жодну йз сторін і прямо не заинтересованны в індивідуальних результатах. Якщо зовнішні експерти не залучаються, то важко говорити про об'єктивність оцінки, і ефективність атестації як хутра-низма недирективного скорочення знижується;

можливість підготовки самозвітів усіма сотрудника-ми. Оцінка повинна проводитися не тільки зверху й независи-мыми експертами з боку, важливо продумати таку ситуа-цию атестації, що дала б можливість висловитися всім співробітникам, взаємодіючим з підрозділом, про-ходящим атестацію, і с конкретними його співробітниками. В основі оцінки кожного співробітника повинні бути перехресні оцінки колег, підлеглих, керівників, клієнтів;

тривалість підготовки процедури атестації. Усе з-трудники повинні знати, хто й коли буде проходити аттеста-цию, і мати час на підготовку;

обов'язковий результат атестації - не тільки сокра-щение неефективних працівників, але й просування, обуче-ние ефективних

Ситуація 3. Органічна організаційна культура. Співробітники розділяють колективні цінності, орієнтований-ные на неформальний авторитет - авторитет особистості, як правило, має потребу в особистісній оцінці - підтримці зі сто-рона керівника. При скороченні, проведеному в такий ор-ганизации, головним механізмом прийняття рішень повинне стати розуміння кожним свого місця в зміненої организа-ции. Лідер-Керівник, думка якого важливо для кожного співробітника організації, повинен сформулювати своє бачення змін в організації, а кожний повинен представити, де, у якій позиції в новій організації він буде працювати. Такий питання індивідуального самовизначення особливо важливий для керівників, які повинні прийняти нову управленче-скую концепції, побачити своє місце в новій організаційній структурі. Часто правильно проведена реорганізація дає співробітникам можливість зрозуміти, що їм не має змісту ос-таваться в цієї організації, і вони самі приймають рішення про догляд

Ситуація 4. Партиципативная організаційна культура. Тут працюють професіонали, орієнтовані на власний професійний ріст, оволодіння новими знаннями, удовлетво-рение потреби в саморозкритті. Якщо в такій організації встає питання про скороченні персоналу, те кожний повинен оце-нитка, з одного боку, наскільки організація в її нинішньому стані здатний допомогти йому в професійному росту, а з іншого боку, - чим він сам може бути корисний організації й колегам. Головний механізм такого розуміння - самоформиро-вание цільових команд під проекти, що дозволяє організації знизити тягар неефективних витрат, перевівши персонал на рабо-ту по проектах, що має фінансування. Крім того, сотруд-ники одержують можливість ефективно використовувати собствен-ное час, наприклад, для участі в проектах, проведених іншої організацією

Важливо, що проектні групи повинні будуть створюватися самими виконавцями. У такому випадку, якщо якийсь специа-аркуш не буде запрошений ні в одну із груп - це оцінка його професійного рівня, або специфіки групової ролі, то він виявиться перед необхідністю самостійного прийняття рішень про власне майбутнє

Таким чином, механізм недирективного скорочення пер-сонала повинен бути адекватний корпоративній культурі органи-зации й особливостям працюючого персоналу. Тільки в цьому випадку вдасться уникнути різкого негативного відношення з боку персоналу й виникнення конфліктів ворганиза-ции.

9.4. Реформування організацій

Гросмейстер увійшов у зал. Він почував себе бод-рим і твердо знав, що перший хід е2 -е4 не загрожує йому ніякими ускладненнями. Інші ходи, прав-так, рисувалися в зробленому вужу тумані, але це анітрошки не бентежило великого комбінатора. У нього був приготовлений зовсім несподіваний вихід для порятунку навіть самої безнадійної партії

И. Ильф, Е. Петров. 12 стільців

 

Одне з істотних обмежень, що повинен учи-тывать сучасний керівник, - неможливість сущест-вования організації (довгостроково і ефективно) без змін. Реформування може проводитися двома способами: повільний-ные еволюційні зміни й динамічні, різкі й за до-роткое час революційної зміни

Для багатьох організацій процес повільних еволюційних змін неможливий у чинність відсутності ресурсів ( финансо-вых, тимчасових і зацікавленого керування). Тому для відновлення працездатності багатьох підприємств може бути використаний тільки метод революційних, парадигмальных змін - реформування організації в цілому (організаційної структури, технологічної основи, кадро-вого складу).

Сучасна ситуація ряду пострадянських підприємств ос-ложняется ще й рядом соціально-кадрових аспектів:

на багатьох підприємствах самі працівники є соб-ственниками, і саме від них тепер залежить, чи буде рабо-тать підприємство;

більша частина великих підприємств є градообразующими й не може бути ліквідована в чинність соціальних причин;

для багатьох регіонів досить низка ймовірність привле-чения іншого персоналу (у чинність непривабливості перед-прийняття, регіону, фінансових умов);

досить більша частина персоналу по своїм профес-сиональным характеристикам не має шансів на знаходження іншої роботи, і тому робота на нинішнім підприємстві - її єдина можливість

Саме тому питання про проведення реорганізацій на більшій частині російських підприємств коштує особливо гостро.

Стратегії й методи реорганізації

Реорганізація може проводитися в різних стратегіях, за-трагивая чотири можливих напрямки діяльності предпри-ятия (стратегії проранжированы по ступені складності й затратности як у тимчасовому, так і в фінансовому вираженні):

зміна масштабу оперативної діяльності;

зміна напрямків діяльності (структурних з-менений);

реорганізація всього підприємства (організаційної структури);

глобальні організаційні зміни (у тому числі середовища).

Розглянемо, які методи можуть застосовуватися при проведе-нии реорганізацій

Примусовий метод Передбачає використання си-лы для подолання опору з боку персоналу. Це дорогий і небажаний процес у соціальному плані, але дающий переваги в часі стратегічного реагиро-вания. Використовується в умовах гострого дефіциту часу і тільки в тих випадках, коли природа опору ясна й від-кровенного прояву чинності не вимагається

Найбільші труднощі у використанні цього методу за-ключаются в

відсутності до початку процесу змін бази, що забезпечила б його здійснення (надзвичайно високе ризик невдачі нововведень);

нездатності передбачати джерела й чинність опору (виникає замішання, збільшуються видатки, відбуваються відстрочки. Зміна споконвічно приречена на провал);

нездатності усунути першопричину опору;

передчасних структурних змінах (уповільнюються темпи зміни);

ігноруванні вказівок по впровадженню змін (саботуються зміни);

нерозумінні необхідності підвищувати компетентність і творити новий управлінський потенціал (зміни при-носять у жертву поточної виробничим проблемам, снижа-ется якість стратегічних рішень).

Для підвищення ефективності примусового зраді-ния необхідно (хоча б заднім числом) проаналізувати настрій персоналу й виявити потенційні джерела опору або, навпроти, підтримки

Метод адаптивних змін У рамках цього підходу стра-тегические зміни відбуваються шляхом поступових незначи-тельных змін протягом тривалого періоду. Процесом керує не вище начальство, а спеціально створена про-ектная група. У будь-який конкретний момент опір, хоча й слабке, все-таки буде. Конфлікти дозволяються шляхом компромісів, угод і переміщень у керівництві. Цей ме-тод дає можливість здійснювати зміни в умовах, до-гда в прихильників змін немає адміністративної влади, але є сильна мотивація до впровадження нововведень, сформиро-ван відповідний образ мислення

Метод корисний при тім стані зовнішнього середовища, коли небезпека (тенденції) або сприятливі можливості легко передбачати, і тому особою терміновості у вживанні заходів немає. У випадку надзвичайних подій у зовнішнім середовищі метод може бути неефективний

Керування кризовою ситуацією Метод може бути исполь-зован у ситуації, коли адміністрація перебуває в кризовій ситуації, наприклад, зміни в зовнішнім середовищі загрожують її існуванню й вона виявилася у жорстокому цейтноті. Коли наступає подібна явна криза, опір звичайно вус-тупает місце підтримці. У цій ситуації первісна заду-ча вищого керівництва - не боротьба з опором, а запобіжного заходу щодо паніки. Про перші ознаки виходу із кризового положення свідчить поновлення сопро-тивления.

Для запобігання паніки в ситуації, коли криза не-избежен, керівники, що усвідомлюють це раніше інших, можуть почати наступні дії:

постаратися переконати в неминучості кризи й прийняти запобіжні заходи;

не "зацикливаться" на неминучості кризи, готовити себе до ролі "рятувальника", коли криза наступить;

до справжньої кризи створити штучний, придумавши "зовнішнього ворога", що загрожує існуванню администра-ции: поводження ініціатора штучної кризи ризикований-але й може мати серйозні етичні наслідку, адже соз-даний штучно криза може й не перетворитися в реаль-ный. Цей метод істотно знижує опір, форми-руется підтримка рішенням, що збільшує шанси на успеш-ный вихід з реальної кризової ситуації

Керування опором (метод ''акордеона"). Якщо при-нудительный і адаптивний методи є надзвичайними заходами проведення змін, те цей метод проміжний і може бути реалізований у строки, диктуемые розвитком подій у зовнішнім середовищі. Тривалість процесу змін долж-на враховувати наявний час. З наростанням терміновості цей метод наближається до примусового, зі зменшенням сроч-ности - до адаптивного методу здійснення змін

Властивість адаптивності процесу змін здобувається завдяки використанню поетапного підходу: процес плани-рования підрозділяється на етапи, що завершуються реалізацією певної програми впровадження

При використанні цього підходу опір мини-мально контролюється за допомогою розробленої "стартової площадки" - першого підрозділу, що ввімкнувся в изме-нения. Потім послідовно застосовуються всі нові й нові види мотивації, що включають і підкріплюють реально про-демонстровані співробітниками зміни. Далі в ході планування розробляється сам процес впровадження з урахуванням можливих варіантів розвитку ситуації

Метод ефективний, якщо спонтанні явища в зовнішнім середовищі не одиночні, а повторювані, і адміністрації необ-ходимо створити постійний управлінський потенціал стра-тегического характеру для реагування на зміни

Недоліки методу: значна складність, постійне вни-мание з сторони вищого керівництва, необхідність уміти планувати дії у важко прогнозованих ситуаціях

Зрівняємо описані методи:

Метод

Умови застосування

Переваги

Недоліки

Принудитель-Ный

Більша сроч-ность

Швидкість із-менений

Велике з-противление

Адаптивний

Невелика терміновість

Слабке сопро-тивление

Повільність

Кризовий

Погроза сущест-вования

 

Слабке сопро-тивление

 

Твердий де-фицит време-ні

Ризик невдачі

Керування

опором

Середня сроч-ность

Слабке сопро-тивление

Припасування до мо-менту

Складність

 

Недоречне й несвоєчасне використання методів ре-організації може стати причиною зриву стратегічно важ-ных організаційних нововведень. Тому керівництву ор-ганизации необхідно мати інструмент для адекватної оцен-ки ситуації й вибору оптимальних варіантів у реалізації організаційних нововведень у систему керування. При цьому варто враховувати два основних параметри:

часовий обрій (ступінь невідкладності организаци-онных нововведень, наявний часовий ресурс для їхньої успішної реалізації);

професійна, психологічна, технічна готовий-ность персоналу до стратегічно важливих змін у цій організації

Для оцінки тимчасового обрію необхідні квалифици-рованные прогнози розвитку ситуації в організації й навколо її

При оцінці рівня готовності організації до освоєння але-вых управлінських технологій необхідно провести диагно-стику характеристик організаційної культури, соціально-психологічного статусу персоналу, його технічної оснащений-ности.

Етапи реорганізації

Етап 1. Створення образа "бажаного майбутнього" - того, до чого повинна прагнути організація. Формування цього про-раз важливо сполучити з організацією так званої "стартової площадки". У її рамках доцільно приступитися до формування комплексної аналітичної групи як од-ний з перших управлінських команд, здатної давати ква-лифицированные прогнози розвитку ситуації в організації й навколо її, що має можливість накопичувати й оперативно обробляти необхідну інформацію для вірогідності своїх висновків

Аналітична група повинна:

провести діагноз ситуації, що зложилася в організації й навколо її;

розробити схему подолання ймовірного сопротивле-ния;

вибрати підходящий метод;

виявити й мобілізувати вес бажаючих і здатних брати участь в підготовці реорганізації;

створити атмосферу підтримки з боку інших сотруд-ников і особливо керівництва;

організувати допомогу зовнішніх консультантів.

Етап 2. Планування процесу реорганізації Не Обходи-Мо показати шляхи переходу від існуючої ситуації до "бажаного майбутнього".

У рамках цього етапу повинні відбутися:

перерозподіл пріоритетів у діяльності органи-зации (виділення основних процесів і допоміжних про-цессов, що забезпечують ефективне функцинирование, раз-работка стратегій досягнення ефективного функционирова-ния, розробка кадрових програм забезпечення реорганиза-ции);

напрямок діяльності адміністрації на рішення пріоритетних проблем (стратегічний контроль за перспекти-виття, а не за минулої діяльністю);

формування програми проведення реорганізації.

Етап 3. Початок змін Початок організаційних з-менений доцільно закріпити, наприклад, створенням экс-периментального ділянки. Найбільш важливе створення конку-рентної середовища для персоналу підприємства. Конкуренція дасть можливість виявити співробітників, здатних увімкнутися в реорганізацію в активній позиції, розроблювача, лідера, ор-ганизатора й т.буд. Істотна увага керівництво повинне приділити тому, щоб відгородити процеси стратегічного зраді-ния від конфліктів з поточними справами. Для цього необхідно:

чітко розділити відповідальність за підтримку функ-ционирования і реорганізацію;

фінансувати впровадження змін окремо від фи-нансирования репродуктивної частини роботи організації;

розробити гнучку систему стимулювання й вознагра-чекати за успішну роботу зі стратегічно важливих направле-ниям.

Етап 4. Підтримка реорганізації Необхідність вклю-чения в реорганізацію все більшого числа різного персоналу. Важливо максимально розширити реорганізацію, а для цього треба:

налагодити навчання персоналу;

залучити експертів до прийняття рішень;

постійно інформувати всіх зацікавлених осіб;

контролювати сумісність завдань із профессиональ-ным рівнем виконавців;

забезпечити керівникам можливість впливати на процес прийняття рішень із питань, що ставиться до їх непосредст-венной діяльності

Етап 5. Мобілізація Перехід від активного впровадження до природного проведення реорганізації. Відбувається моби-лизация всього персоналу на роботу по-новому. Якщо й залишаються "опозиціонери", те це, як правило, працівники середньої ланки керування. Прискорити їхнє включення або висновок за преде-лы підприємства може така кадрова програма, як конкурс на заміщення посад Всім кандидатам конкурсу важливо дати можливість представити альтернативні проекти, уже детерміновані програмою реорганізації

Етап 6. Відновлення Організація досягає поставлений-ных цілей і живе у відповідності з сформульованим виді-нием.

Таким чином, зіштовхуючись із необхідністю проведення змін, варто враховувати ситуацію в організації, час на зміни й особливості персоналу. На підставі цих даних необхідно вибирати той спосіб змін, який буде адекватний сформованої ситуації, і планувати етапи проведення змін, максимально залучаючи до цьому рабо-тоспособный персонал

9.5. Керування персоналом кризового підприємства

Менон. Що ж, по-твоєму, значить "правильно "?

Сократ. А от що. Якщо хто-небудь, знаючи дорогу в Ларису або куди завгодно ще, піде сам і пове-дет інших, те адже він поведе їх добре й пра-вільно, чи не так?

Менон. Звичайно.

Платон. Менон

 

Процес мобілізації кадрового потенціалу кризового підприємства на реалізацію плану фінансового оздоровлення може бути представлений у вигляді послідовних основних фаз діяльності керівництва підприємства:

фаза агітації - створення в персоналу відчуття "стратегічного дискомфорту", пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля працівників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії керування; формування іміджу надійного і впливового лідера; установлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючої й коллек-тивом підприємства;

фаза професійного росту - створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механиз-мов, що підтримують процеси научения в організації; забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку в ра-ботников кризового підприємства; формулювання нової місії підприємства й бачення його майбутнього; використання в організаційної  комунікації  спеціальних  мовних коштів, символів і метафор для ефективного взаимопони-манія й емоційна підтримка працівників підприємства; освоєння працівниками підприємства механізмів ринкової економіки, підприємницької культури;

фаза інтеграції - створення нових рольових моделей, за-крепляющих у культурі кризового підприємства нові образ-цы діяльності й поводження; творчий розвиток і совер-шенствование цих моделей на основі постійного осмысле-ния практики; вибір і реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють объ-единить зусилля всіх працівників кризового підприємства

Основні принципи керування персоналом кризового підприємства

Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства:

1) ліквідація наявних вад у структурі организа-ции, перешкоджаючому підвищенню конкурентоспроможності пер-сонала. У кадровій роботі цей підхід, як правило, знаходить свою практичну реалізацію в реорганізації, пов'язаної з усуненням структурних підрозділів і працівників, кото-рые "не вписуються" у стратегію виведення підприємства із кризової ситуації;

2) пошук унікальних рис фірм, що створюють притягатель-ный для споживачів образ фірми. Як показує досвід, цей підхід більше продуктивний; він ґрунтується на декількох су-щественных принципах

Принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства. Реорганізація, сполучена зі скороченням персоналу, - звичайна практика на кризовому підприємстві. Однак вона мо-жет бути як ефективної, так і неефективної

При проведенні реорганізації ефективна прак-тику припускає:

перевага скороченню рівнів в організаційній структурі керування, а не робочих місць, звертаючи увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;

взаємозалежність структурних елементів организаци-онной структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходу для стабилиза-ции нової організаційної структури й психологічної під-держке персоналу;

кадрову структуру, найбільшою мірою отвечающую сформованої ситуації, і пользующийся підтримкою коллек-тива план фінансового оздоровлення; не слід захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;

періодичну переоцінку кадрової структури предпри-ятия;

виявлення, підтримку й навчання працівників предпри-ятия, лідерські якості, що проявляють, і схильність до управ-ленческой діяльності;

підтримку освітніх програм, реалізованих на підприємстві;

попередню підготовку перспективних кандидатів на ключові керівні посади в організації, обертаючи насамперед увага на вміле виконання функцій руко-водства в умовах кризи;

децентралізацію структури керування з делегировани-їм необхідних повноважень ключовим фігурам в апарату керування й обеспечиванием максимальної гнучкості при раз-работке управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні;

командну роботу, а не індивідуальні зусилля - фор-мирование робочих груп, команд (як між відділами, так і в різних підрозділах підприємства);

ідентифікацію й збереження ядра кадрового потенціалу підприємства;

продовження набору персоналу, підтримку його профес-сионального росту, особливо в життєво важливі й пріоритет-ных для підприємства областях його діяльності

Принцип формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства Підвищення рівня конкурентоспособ-ности кризового підприємства у вирішальному ступені залежить від його інтелектуального й інформаційного потенціалу, цін-ность якого экспоненциально росте в залежності від мас-штабу інвестицій у нього й придбаного персоналом досвіду. Інтелектуальне лідерство фірми в якій-небудь області притягає талановитих людей, що дозволяє розраховувати на створення унікального сполучення професійних здатно-стей, тридцятилітніх ядро кадрового потенціалу высококонкурентных фірм

Принцип орієнтації на професійне ядро кадрового по-тенциала підприємства. Сукупні здатності працівників підприємства, які необхідні для того, щоб вибирати, виконувати й координувати дії, що забезпечують фірмі стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і зна-ний, утворять ядро кадрового потенціалу Ці переваги ґрунтуються на тім, що конкуренти виявляються неспосіб-ными провадити аналогічні по якості продукти й послуги або запізнюються з їхньою модернізацією. Завдяки цьому фірма одержує монопольне положення на тім або іншому сегменті ринку. Мова іде не про тих характерні для організації спо-собностях, які забезпечують стійке зростання прибутку (здатності до нововведень, створенню й підтримці внутрішніх і зовнішніх зв'язків, формуванню привлекатель-ного іміджу фірми, контролю над стратегічно важливими ресурсами), ці здатності очевидні й уразливі із часом для конкурентів. Здатності ж, тридцятилітні ядро кадрового потенціалу підприємства, мають наступні властивості:

істотні для виживання фірми в короткостроковій і довгострокової перспективі;

недоступні для конкурентів і можуть бути сымитированы з більшим працею;

являють собою сполучення вмінь і знань персо-нала, а не їх втілення в продукції або функціях органи-зации;

є унікальним джерелом підвищення рента-бельности підприємства за рахунок комбінації науково-техничес-кого, виробничого, організаційного, управлінського й кадрового потенціалів;

можуть підтримуватися й відтворюватися фірмою протягом певного періоду;

властиві організаційній системі підприємства, а не окремим видатним працівникам;

мають важливе значення для розробки основний, а в остаточному підсумку і всієї випускається на підприємстві продук-ции;

істотні для реалізації стратегічних планів фірми;

є довгостроковою основою для розробки й приня-тия гнучких, стратегічно важливих рішень (скорочення пер-сонала, диверсифікованості продукції, раціоналізації органи-зационной структури, створення спільних підприємств і т.п.), що забезпечують еволюцію організаційної системи фірми і її адаптацію до мінливим умовам зовнішньої сре-ды;

забезпечують фірмі домінуюче положення на недо-торых сегментах ринку, оскільки дозволяють ураховувати довго-тимчасові ринкові тенденції й поточні запити потреби-телей.

Принцип комплементарности управлінських ролей у кризу-ний ситуації на підприємстві Розглядаючи людську з-ставляющую кризи, ми виділили чотири можливі кадро-вые ситуації в організації. Який же тип поводження руково-дителя буде ефективний у кожному випадку?

Емоційнаа тридцятилітній

Інструментальнаа тридцятилітній

Кадровий склад організації

Кадровий склад організації

володіє необхідні-мі профессиональны-ми навичками

не володіє необхо-димыми профессио-нальными навичками

не орієнтований на зміни

 

 

орієнтований на зміни

Ситуація 1.

Тип керівника - "дресирувальник"

 

Ситуація 4.

Тип керівника - тьютор

Ситуація 2.

Тип керівника - антиманіпулятор

 

Ситуація 3.

Тип керівника - інструктор

 

Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але мають достатню професійну підготовку. Адекватним поводженням керівника в даної ситуації буде поводження дуже вимогливого начальника, що діє в відповідності із правилами й нормами: відробив добре - одержи винагороду, відробив погано, порушив дисципліну як технологічну, так і правила внутрішнього розпорядку - будеш покараний. Цей тип поводження керівника те саме що відносинам твердих батьків до неслухняних дітей. У даному варіанті поводження керівник повинен довести до підлеглих правила поведінки, систему оцінки й винагород-покарань. Якщо після оголошення правил, співробітники продовжують працювати неэф-фективно, те повинне випливати осудження, покарання, причому значиме й відкрите. У такий спосіб керівник зможе встановити контакт із тими, хто, начебто б, і не ладь працювати, але соромиться здатися відступником в очах товаришів по службі

Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і не мають відповідних навичок Як правило, такі виробничі колективи зовсім не включені (змістовно) у власну діяльність. Тому що вона не вимагає великої концентрації, як правило, проста й рутинна, залишається багато часу на "спілкування" - породження й дозвіл конфліктів, осудження ситуації, спогаду про минуле й т.д. Керівник, з одного боку, ризикує бути утягненим у це непродуктивне времяпрепровождение, а з іншого боку, може восприни-маться як чинність, яку необхідно залучити на свою сторону в боротьбі с внутрішніми й зовнішніми оппозицио-нерами. Раціональний спосіб поводження керівника - протистояння таким прагненням співробітників. Як правило, стратегічне кадрове рішення буде пов'язане із частковою заміною персоналу, тому керівникові важливо уникати всіляких відносин "особистих" відносин, які потім можуть бути витлумачені "як підтримка" когось із сотруд-ников, або якогось угруповання. Поводження, що протистоїть включенню в різні альянси, назване нами антиманипуляторским.

Ситуація 3. Працівники хочуть працювати по-новому, але не мають достатніх навичок Це одна з самих благоприят-ных ситуацій для проведення реорганізації й подолання кризи. Керівник змушений взяти на себе функції по підготовці персоналу безпосередньо на робочому місці, у ситуації твердого тимчасового обмеження й конкретної предметної орієнтації навчання (по конкретних завданнях і рішенню сьогоднішніх проблем). Це тип навчання - инструк-тирование, коли начальник працює як професіонал-керівник, з'єднуючи власні знання технології, по-нимание специфіки індивідуальності кожного конкретного співробітника й ладу процес передачі цих знань непосредст-венно у виробництві

Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і мають досить навичок для цього Це, без сумніву, сама сприятлива ситуація. Керівник повинен побудувати процес включення професіоналів у підготовку, прийняття й реалізацію управлінських рішень. Для опти-мального включення працівників підприємства в керування керівник повинен проводити з ними аналіз існуючих проблем, поступово готовлячи свою власну управлінську команду. Процес підготовки буде аналогічний процесу орга-низационного консультування, коли керівник, почавши з позиції консультанта по конкретних питаннях, переходить у позицію консультанта по процесах, інструментам, даючи сво-їм підлеглим можливість вибору й поступово виходячи із процесу керівництва, передаючи повноваження членам управлен-ческой команди підприємства. З погляду створення підвалина-чивого підприємства ця ситуація найбільш сприятлива

Стратегія керування персоналом кризового підприємства

Стратегія діяльності підприємства показує ті мети й способи діяльності, на які орієнтоване керівництво організації протягом тривалого періоду часу. Особливий-Ности кадрової політики й утримування конкретних кадрових програм по подоланню кризи безпосередньо залежать як від парадигми кризового керування, так і від стратегії діяльності організації. Стратегія кожної організації мо-жет бути описана по двох основним параметрам: тривалість планування й тип стратегії

Під тривалістю планування у цьому випадку розуміє-ся рівень перспектив, що переглядаються:

стратегічний (від трьох до п'яти років);

управлінський (один-три року);

практичний рівень оперативного керування (до од-ного року).

Тип стратегії задає основні варіанти цілей і спосо-бов діяльності організації:

підприємницька - пошук нових ринків і продук-тов;

динамічного росту - розширення присутності на ринку;

прибутковості - максимізація прибутку за рахунок сниже-ния витрат, скорочення вкладень у розвиток виробництва;

ліквідаційна - продаж з метою зміни профілю діяльності або припинення роботи підприємства

З урахуванням глибини планування й типу цілей керівник кризового підприємства повинен розробляти конкретні сце-нарии роботи з персоналом, вибирати той тип керівництва, кото-рый найбільш ефективний з урахуванням ситуації в організації, рівня планування й специфіки стратегії організації

Резюме

1. Питання оптимізації кадрового складу особливо важливі для організацій, що проходять фази кризи або, що перебувають у ситуації спаду

2. Для оптимального використання кадрового потенціалу кризового підприємства важливо провести організаційно-кадровий аудит, розробити програму реорганізації, вибрати найбільш ефективні методи керівництва персоналом

3. У ситуації кризи загострюються питання, пов'язані з ефективністю діяльності управлінських команд, адекватністю типу команди, складу персоналу й типу організаційної культури

4. Для збереження стабільності організації важливо правильно провести процедури скорочення персоналу, уникнути можливого в такій ситуації погіршення соціально-психологічного клімату

Контрольні питання

1. Поясните поняття "управлінська команда".

2. Які типи управлінських команд ви знаєте?

3. Чим детерминируется тип управлінської команди?

4. Які етапи розвитку команд?

5. Що таке організаційно-кадровий аудит? Які його мети?

6. Що включає (припускає) аналіз оцінки кадрового пітний-циала підприємства?

7. Розповідайте про недирективні методи скорочення персоналу

8. Як зв'язаний вибір методу скорочення з типом организацион-ний культури?

9. Чому проблема реорганізації так важлива для російських підприємств?

10. Назвіть стратегії й методи реорганізації

11. Які етапи реорганізації можуть бути виділені?

12. Які принципи керування персоналом кризового предпри-ятия необхідно враховувати керівникові?

13. Який спосіб поводження керівника буде адекватний ситуа-ции, коли працівники мають достатні професійні навички, але не орієнтовані на роботу відповідно до нових умов?

Практикум

Завдання 1

Ознайомтеся із ситуацією на підприємстві й відповідайте на питання

Євгеній Чубів призначений зовнішнім керуючим на Н-Ский маши-ностроительный завод по випуску двигунів для великовантажних автомо-билей. Євгенію 35 років, має вище технічне утворення, пройшов спеціальну підготовку в області антикризового керування

До призначення на посаду Євгеній кілька разів відвідував підприємство разом з керівниками територіального агентства по банкрутству, зустрічався з деякими з його керівників і доста-точно докладно знайомився с існуючою документацією предпри-ятия. Після рішення арбітражного суду про передачі підприємства в зовнішнє керування А.М. Аркадьєв, що був директор заводу, пішов у відпустку, щоб потім звільнитися й піти на пенсію за віком. Управ-Ленческий персонал заводу, що проробив на підприємстві багато років, старше середнього віку (50-60 років). Євгеній уважає, що по-скольку з колишньої керівником їх зв'язують багато років совмест-ний роботи й, можливо, дружні відносини, вони можуть поставитися до нього не дуже доброзичливо. Крім того, один з лідерів преж-його складу керівництва - головний інженер М.Л. Осетрів - выстав-лял від підприємства свою кандидатуру на посаду зовнішнього управ-ляющего, але не пройшов конкурс

З молодих керівників можна відзначити заступника директора по маркетингу Ю.А. Федотова - фахівця в області реклами, що проработали на підприємстві чотири місяці й що намагається знайти для підприємства варіанти збуту двигунів, а також А. В. Капітонова, начальника відділу постачання (40 років), имеющего широкі контак-ти з підприємствами-суміжниками

Керівник відділу кадрів Н. Н. Филимонова (50 років), педагог по утворенню, працює на підприємстві два роки, пройшла коротко-термінові курси по перепідготовці, має гарний контакт як з керівниками, так і з робітниками. Вона душею уболіває за підприємством і з надією дивиться на нового керівника

Євгеній розуміє, що успіх перших місяців багато в чому буде за-висіти від авторитету, що він зможе завоювати в керівників, робітників, а також тих кадрових рішень, які він прийме

Завтра в Євгенія першийий офіційний робочий день

Питання

1. Розробіть сценарій знайомства Євгенія із працівниками управлінського персоналу підприємства в ході наради (ціль, вре-менной графік, результати, матеріали для роздачі керівникам).

2. Опишіть стратегію розмови Євгенія з керівником відділу кадрів (мети, запит на кадрову інформацію, способи залучення на свою сторону).

Завдання 2. Проаналізуйте матеріал про завод

Н-Ский машинобудівний завод по випуску двигунів для великовантажних автомобілів

На заводі працює близько 1200 чоловік (раніше працювало близько 5 тыс.), обсяг виробництва знизився в 15 разів. Обсяг замовлень, як правило, невідомий навіть на один місяць уперед, підприємство працює "на склад".

Структура підприємства збереглася майже в незмінному виді з 1990 р. Її можна представити наступною схемою:

З 1200 працівників підприємства: керівництво - 100 чоловік, ІТП - 250 чоловік, робітники - 850 чоловік

З підрозділів, організованих менш роки тому, можна особливо виділити дирекцію по маркетингу й відділ реклами. Начальник відділу кадрів зміг показати:

штатний розклад, складений в 1996 р. і що включає 2 500 робочих місць (у цей час існує 1 300 вакансій);

положення про дирекцію по маркетингу, відділу реклами, відділу кадрів;

особисті справи керівників

За останні п'ять років на завод прийнято 25 співробітників. Як пра-вило, вони запрошені особисто генеральним директором, що на^-ходив їх по своїм власним каналам, залучаючи до пошуку старих знайомих з міністерства. З них зараз працює тільки зам. дирек-тора по маркетингу. Інші звільнялися в наступній динаміці:

10 чоловік - після двох років роботи, 8 - після одного року роботи, 6 - до одного року роботи. Серед основних причин звільнень - низ-кая заробітна плата, неможливість професійної роботи, від-сталая технологія, сімейні обставини

Серед співробітників підприємства

Серед управлінського персоналу

10%

старше 50 років (80% мужчи-ны)

75% старше 50 років (100% чоловіка)

75%

старше 40 років (65 % дружин-щины)

20% старше 40 років (85 % чоловіка)

10%

старше 30 років (55% мужчи-ны)

5 % старше 30 років (75% чоловік-чини)

5%

старше 20 років (100 % дружин-щины)

 

 

 

85 % - міські жителі, 15 % - мають власні будинки в найближчому до міста селищі

Система стимулювання По Положенню про систему стимулирова-ния (від 1993 р.) 85% - погодинна оплата праці, 15% - премії. Зарплата не виплачувалася останні п'ять місяців, до цього склад-ляла в середньому - 450 тис. руб. на місяць. Динаміка зарплати по отно-шению до обсягів виробництва:

Витрати на навчання (теми: економіка, керування, технологія виробництва) в останні п'ять років:

1992 р. - 5% від фонду заробітної плати (ФЗП) (навчання выс-шего управлінського персоналу - закордонні навчальні центри - двотижневі курси (Німеччина, Франція);

1993 р. - 10% від ФЗП (навчання вищого й середнього управленче-ского персоналу - місячні програми підготовки - Росія, Изра-Иль);

1994 р. - 5% від ФЗП (короткострокові семінари для вищого й середнього управлінського персоналу - Росія);

1995 р. - 2% від ФЗП (програми річної підготовки);

1996 р. - 0;

1997 р. - 0.

Коротка формальна характеристика управлінського персоналу:

Параметр кадрового аудита

Управлінський персонал

вищий

середній

нижчий

Орієнтація на завдання Орієнтація на відносини

35%

65%

65%

35%

100%

Розподіл у правлінських ролей (%)

Керівники Адміністратори

45

45

65

25

35

65

Організатори

5

10

0

Керівники

5

0

15

Інноваційний потенціал

Високий (10%)

Високий (5%)

Високий (15%)

Наднормативна актив-ность

Висока (5%)

Висока (10%)

Висока (0%)

Здатність до навчанню

Висока (5%)

Висока (25%)

Висока (10%)

Рольовий репертуар у груповій роботі (%)

"Лідер"

45

55

0

"Генератор ідей"

15

60

25

"Критик"

35

15

50

"Ерудит"

40

45

15

"Організатор"

20

65

15

"Емоційний лідер"

25

65

10

"Психотерапевт"

0

0

100

"Наставник"

80

20

0

 

Питання

1. Проаналізуйте матеріал про завод і охарактеризуйте:

проблеми організаційної структури;

основні кадрові процеси;

управлінський персонал підприємства

2. Запропонуєте систему керування персоналом даного підприємства:

сформулюйте основні цілі роботи з персоналом,

опишіть найбільш значимі процеси, які повинні бути реалізовані

3. Запропонуєте програму впровадження системи керування персо-налом і сформулюйте першочергові заходів, які долж-ны бути проведені

Глава 10. Конфлікт як інструмент розвитку

Багнетами можна зробити все, що завгодно; тільки не можна на них сидіти

Наполеон

 

Ключові поняття:

конфлікт

потреба

інтереси

ціннісні орієнтації

комунікація

криза

керування конфліктом

інцидент

конфліктна ситуація

конфліктні відносини

конфликтность особистості

профілактика конфлікту

паблик рилейшнз

пропаганда

громадськість організації

ситуація рівноваги в конфлікті

В керуванні персоналом проблема підбора й розміщення кадрів не єдина, а часто й не сама складна. Ніж гостріше конкуренція в тій сфері, де діє організація, чим крупніше сама організація (а отже, більше штат її співробітників), чим вище кваліфікація персоналу, тим гостріше інші проблеми

На жаль, але кадри вирішують не всі, адже конфликтность такий организа-ции, як внутрішня, так і зовнішня, значно вище середньої. І конку-ренция - лише один із проявів цих конфліктів

Істотну роль у зовнішніх успіхах фірми грають внутрифир-менные конфлікти, яких не можна уникнути навіть при дуже твердому стилі керівництва цими самими кадрами

Простіше всього їх "вирішувати" у фірмах, яким потрібно багато мало-кваліфікованого й легко замінного персоналу. Конфлікти там досить "забороняти", а тих, хто заборона порушує, просто звільняти. Достаток претендентів, яких вистачить на багато років, робить поки ще виправданим підхід "немає людини - немає проблеми" (або "ліквідація неграмотності шляхом ліквідації неписьменних"). Хоча ніякий ресурс не буває нескінченним, а останні десятиліття вітчизняної історії добре ілюструють і сам підхід, і неминучі його наслідки - руйнування організаційної системи

10.1. Історичний екскурс у конфликтологию

Параграф, якому не можна не включити в главу, але не обов'язково читати

 

Але найкраще, коли зіб'ються все в тісну купу й пустяться загадувати загадки або просто нести балаканину. Боже ти мій! Чого тільки не расска-жут! Звідки старовини не викопають! Яких страхів не нанесуть!

Н.В. Гоголь. Вечора на хуторі біля Диканьки

 

Життєве тлумачення конфлікту можна знайти в багатьох книгах, наприклад, тлумачних словниках російської мови - як сварка, суперечка, бійка. Професійний підхід вимагає доопре-ділити таке повсякденне розуміння

"Соціологія конфлікту" - так назвав одну зі своїх робіт німецький філософ і соціолог Г. Зиммель (1858-1918). У з-тимчасовий соціальної психології й соціології поняття "конфликтология" уживається як збірний термін для позначення особливої області досліджень

Ступінь інтересу до дослідження конфлікту значно мінялася - від визнання важливості й позитивної цінності конфлікту наприкінці XIX - початку XX вв. (Зиммель) до мини-мального уваги до нього з боку соціальних аналітиків, з одного боку, і спробою створення в цей час спеціальної дисципліни про конфлікти - конфликтологии, сдругой.

Знизився в 20-е роки XX в. інтерес до проблеми кін-фликта знову зріс із 40-х років. Спробу відродження тео-рии конфліктів зв'язують із ім'ям Т. Парсонса.

Проблема конфлікту вивчається в рамках різних науч-ных шкіл: социалдарвинизма, психоаналізу, гештальтпсихології, символічного интеракционизма, когнитивизма, маті-матического моделювання й др.

Найбільшу популярність одержали концепції функціональних-функціональної-позитивно^-функціонального конфлікту Л. Козера, конфліктна модель про-щества Р. Дарендорфа, загальну теорія конфлікту К. Боулдинга.

Перманентність конфліктів стала широко визнаної вже в минулому столітті. Згідно Г. Спенсеру, конфлікт неминучий і стимулює розвиток суспільства. По Г. Зиммелю, конфлікт оп-ределяется як одна з форм розбіжностей, об'єднуюча про-тивоборствующие й одночасно взаємозалежні сторони. К. Маркс розвив теорію класової боротьби, побудовану на принциповому глобальному конфлікті, що приводить до розколу суспільства як попередній умові гармонії. Позитивна роль конфлікту, по Зиммелю, бачилася в сти-мулировании динамічності й адаптації

Конфлікт предметно розглядається в політології, у до-торою прийнято дві базові його моделі: ліберальна, або плю-ралистическая, і елітарна, або авторитарна

Згідно плюралістичної моделі конфлікти повсюдні, неминучі, оскільки суспільство складається з різних груп инте-ресов. Відомий американський соціолог Р. Парк (1864-1944) називав конфлікт основним видом взаємодії. Відповідно до німецького соціолога Р. Дарендорфу, конфлікт містить в рє-бе творче ядро й виклик, є умовою існування людської волі поряд з ринком, відкритістю, гласно-стью. Конфлікти сприймаються не як благо саме по собі, а як неминучий спосіб подолання протиріч у ході ре-формування структур і співтовариства в цілому. Достаток кін-фликтов переважніше одного. Сучасна соціологія конфлікту бачить в множинності конфліктів зменшення можливості розвитку одного, котре веде до розколу. Мно-Гообразие разнонаправленных колізій зменшує небезпека односпрямованого його розколу, значна частина конфлікт-ного потенціалу - енергія суспільного невдоволення - розтрачується й взаимоуничтожается в численних ло-кальных зіткненнях. Згідно Р. Дарендорфу, придушення конфліктів веде до їх загостренню

Конфлікт не закінчується війною. За військовою фазою конфлікту треба політична, котра завжди є прогрес у його розвитку. Не випадково М. Дюверже визначив політикові як війну, продовжену іншими коштами й в інших фор-мах. Суть інших коштів і форм в упорядкуванні конфліктів - в відомості до мінімуму деструктивного впливу

Авторитарна (елітарна) модель конфліктів, існую-щая в політології, розглядає конфлікти як, що відображають протиріччя, не стільки між окремими групами, скільки між елітою й масою. Відповідно до цієї моделлю боротьба виникає тоді, коли влада зосереджується в руках незна-чительной групи людей. Дана модель конфлікту подібна з ленінською теорією революційної ситуації. Однак концеп-туально два підходи протилежні

Головне в елітарній моделі - критика верхів в ім'я з-зберігання стабільності. Тому її іноді називають консерва-тивной. Призначення ж ленінської теорії - в обґрунтуванні сприятливих умов захоплення влади

Проблема   конфликтности   цікавила   3. Фрейда, К. Юнга, Э. Берна. Але як самостійний термін у психо-логии конфлікт з'явився пізніше, ніж у соціології й некото-рых інших науках (наприклад, у математику).

В останні роки опублікована безліч теоретичних робіт і емпіричних досліджень, де вже психологами пропонуються різні трактування цього поняття. Незважаючи на відмінність підходів до визначення конфлікту, у них явно виділяються єдині сутнісні властивості:

наявність протиріччя, у всякому разі розходжень між інтересами, цінностями, цілями, мотивами, ролями суб'єктів;

протидія, протиборство суб'єктів конфлікту, прагнення завдати шкоди опонентові;

негативні емоції й почуття по відношенню друг до друга як фонові характеристики конфліктної взаємодії

Основне втримування теорії конфліктів становлять сле- щодмуть категорії: поняття й структура конфлікту, його дина-мика, стадії розвитку, функції й типологія

На сьогоднішній день представляється необхідним соеди-нитка в систему всі ті практично не зв'язані між собою дослідження конфлікту, які ведуться в рамках історії, математики, психології, соціології, філософії, політології, правознавства, військових наук, мистецтвознавства, педагоги-ки, социобиологии й деяких інших (таких, як психіатрія, економіка). Її створення не тільки можливо, але й украй не-обходжене, оскільки вивчення конфлікту лише однієї із суще-ствующих наук неминуче приводить до втрати цілісного перед-ставления про нього, втраті ряду його істотних рис. Адже в життя ми маємо справу із цілісними реальними конфліктами, а не з окремими їх психологічними, правовими, філософськими, соціологічними й іншими аспектами

10.2. Що ж таке конфлікт?

Хто не знає, куди направляється, дуже зачудується, потрапивши не туди.

Марко Твен

 

Проблема понять

Уважається, що запобігти конфлікту, зупинити його не тільки можна, але навіть необхідно. Найкраще керувати без конфліктів, - не випадково так і названа настільки популярна книга В. Зигерта й Л. Ланг (постійно що рекомендується конфликтологической літератури, що помет у списки,). Але якщо ви уважно прочитаєте цю роботу німецьких психологів, то виявите там як раз зворотне. Вони затверджують, що кін-фликты - це "не обов'язково щось погане. Поганим, млість-тивным і тим самим деструктивним може бути поводження в конфліктної ситуації".*

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]