Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Сделай первый шаг и ты поймешь, что не все так страшно. - Сенека

* Метод розроблений Кеннетом У. Томасом і Ральфом X. Килменном в 1972 г.

 

 

Стилі поводження в конфліктній ситуації пов'язані із глав-ным джерелом конфлікту - розходженням інтересів і коштовне-стных ориентаций взаємодіючих суб'єктів

Стиль поводження будь-якої людини в конфлікті визначає-ся: мірою задоволення власних інтересів; активністю або пасивністю дій; мірою задоволення інтересів іншої сторони; індивідуальними або спільними дейст-виями.

В основу графічного зображення покладена сітка Томаса - Килменна, яка визначає місце й назву стилів по-ведення (мал. 10.3).

Виходячи із запропонованої моделі виділяють наступні спо-собы регулювання конфліктів:

конфронтація (змагання) як прагнення, активно й індивідуально діючи, домогтися задоволення своїх инте-ресов на шкоду інтересам іншої сторони;

пристосування, означаюче на противагу сопер-ничеству приношення в жертву власних інтересів заради ин-тересов іншої сторони;

відхилення (избегание), для якого характерна відсутність як прагнення до корпорації, так і тенденції до досягнення власних цілей;

конкуренція - соревновательное взаємодія, не репетуй-ентируемое на обов'язковий збиток іншій стороні;

компроміс як метод взаємних поступок;

співробітництво, коли приймаються рішення, повністю задовольняючі інтереси обох сторін

10.7. Конфлікт в організації

Сварки не тривали б так довго, якби винувато була тільки од-на сторона

Франсуа де Ларошфуко

 

Можливі суб'єкти такого конфлікту:

•   адміністрація організації;

•   середній управлінський персонал;

•   нижчий управлінський персонал;

•   основні фахівці (у штаті);

•   допоміжні фахівці (поза штатом — за контрактом);

•   технічний персонал;

•   структурні підрозділи;

•   неформальні групи співробітників

Якщо структурна модель організації не перукарка під діяльність (наприклад, існує надмірність персоналу, управлінських ланок, структурних одиниць), те

1) або видаткова частина проектів збільшується (це приво-дит до порушенню інтересів споживачів і, отже, робить переважніше забезпечення інтересів конкурентів), у такий спосіб виникають, загострюються зовнішні конфлікти (особливо це помітно у випадку бюджетної організації); зовнішні конфлікти неминуче приводять до внутріфірмового:

між структурними підрозділами,

управлінськими ланками,

між співробітниками

2) або, у чинність гострої конкуренції, видаткова частина проек-тов збільшена бути не може, а отже, встає питання про перерозподіл дохідної частини (обмеження обсягів ви-полняемых замовлень, скорочення фонду заробітної плати, віз-можные заборгованості партнерам або податковим органам, борги по кредитах,..) і навіть про можливе банкрутство

Виникають конфлікти із приводу розходження інтересів з-трудников і структурних підрозділів, вертикальні кін-фликты (між начальниками й "скривдженими" підлеглими).

Цей тип конфліктів називається конфліктами ресурсів (до речі, так само він називається й у проектному менеджменті, але стосується не конфліктів між співробітниками, а неможливості забезпечення всього проекту або його частини наявними ресур-самі).

Розвиток ситуації неминуче приводить до кризи, що припускає два можливих результати:

зміна організаційної структури (оптимізація під даний проект або руйнування організації),

зміна цілей організації, а отже, зміна проектів (забезпечених реально наявними ресурсами) і створення під них нової структурної моделі

Якщо структурна модель перукарка, те конфлікти всі дорівнює виникають (не можуть не виникати):

з іншими суб'єктами в економічній сфері (у чинність розходження інтересів - нормальна конкуренція);

усередині організації

Необ'єктивність керівника

Один з найбільш істотних інтересів співробітників - регулярна виплата грошової винагороди за свою роботу. Будь-які перешкоди цьому приводять, як правило, до серйозних конфліктів. Серед основних причин - помилки менеджерів в оцінці діяльності співробітників. Легко бачити, що занижено-ная оцінка відразу провокує конфлікт (якщо сама не є його слідством), але до конфлікту приводить і завищена оцінка, адже це порушує швидше за все інтереси інших співробітників

Типові помилки завищення оцінок є слідством:

дружнього розташування, що виникло на основі неод-нократного неформального спілкування;

великодушності керівника, що бажає слыть добрим;

"шлейфа" високої репутації співробітника;

оцінки за другорядними критеріями й зовнішнім при-знакам (допускається відносно співробітників, уміло поля-зующихся саморекламою);

завищеної оцінки особисто симпатичного, психологиче-ски приємного співробітника;

контрасту з гіршим працівником, що раніше працював на цьому місці, або гіршими іншими колегами

Типові помилки заниження оцінок можливі в чинність:

особистої антипатії;

"шлейфа" поганої репутації співробітника;

невміння працівника ефектно представити свою роботу;

причепливості, "шлейфа" попереднього конфлікту;

навмисного, але ще не відомого співробітникам по-вышения вимог через яку-небудь нову інформацію;

завищених вимог з метою навмисного далечінь-нейшего покарання співробітника

Конфликтность інновації

Оригінальні, по-новому сформульовані думки імен-але тому нові, що відхиляються від укорінених звичок, що застигли традицій - від звичної практики. Таке сопро-тивление, найчастіше навіть ворожу реакцію, якими середовище нерідко зустрічає нову думку, варто вважати об'єктивним фактором. Отже, супутником інновації завжди буде конфлікт

Впровадження нового продукту, технології або послуги найчастіше означає для індивіда необхідність відмовитися від звичного, від старого, стає зміною в умовах виробництва, у споживчій сфері, у звичках і в сфор-мировавшихся суспільних зв'язках. Отже, навіть у випадку успіху інновація супроводжується конфліктами - адже вона змушує пристосовуватися кновому.

У виробничій сфері поява нової ідеї найчастіше веде до знеціненню праці не тільки окремих осіб, але й це-лых груп. Крім заздрості, виступаючої на примітивному рівні, або побоювань престижного характеру, виступаючих на більше високому рівні, причиною конфлікту між новатором і його колегами й адміністрацією, може бути прихильний-ность до колишніх цінностей, консерватизм. Можливої причи-ний конфлікту може бути й така система мотивації й заин-тересованности, у якій вигода для новатора утвориться в збиток (дійсним або надуманий) інтересам структур-ного підрозділу або всієї організації

В організації, що береться за радикальні зміни, пе-риодически формуються стани невизначеності, на-пряженности, стресів. Інновація підриває рівновагу, те-гда як організація намагається зберегти статус-кво. Ризик не-удачі або напівуспіху великий, але існує й така возмож-ность, що під впливом безуспішної або занадто успеш-ний інновації, через реакцію оточення організація попада-ет "у немилість" і стає проблематичним збереження її колишніх керівників на своїх місцях

Саме через традиційно негативне сприйняття кін-фликтов суспільний клімат, породжуваний інноваціями, не благоприятствует поширенню інноваційної діяльно-сти, навіть безумовно обґрунтованої з економічної точки зору, і найчастіше гальмує її. Це явище ми можемо назвати інноваційною недієздатністю (інерцією) суспільства ( органи-зации).

Межгрупповые конфлікти

Навіть у невеликій організації, що не має структурних підрозділів, можуть сформуватися групи (хоча б по не-формальних критеріях).

Г. Тэджфел (творець теорії соціальної ідентичності) експериментально довів універсальність і неминучість межгрупповой дискримінації. Будь-яка кількість індивідів буде розглядати себе як групу за умови, що субъек-тивно сприймана різниця між ними менш значитель-на, чим стосовно общностям інших індивідів

И все-таки найбільш імовірна межгрупповая дифференциа-ция виникає у зв'язку зі спеціалізацією, обумовленої ос-новной діяльністю організації

Групи не можуть не взаємодіяти: одна з однієї або декількома, іноді член групи взаємодіє зі членом іншої, причому обоє виступають як представники своїх груп

Мети такої взаємодії різноманітні. Самі распро-страненные - це обмін матеріалами або інформацією, по-требность для однієї групи бути в курсі роботи інший або брати участь у її діяльності, спільно вирішувати проблеми, приймати рішення або брати участь у виробничому про-цессе, конкуренція за ресурси або престиж, нарешті, просто фізичне сусідство

Помітимо, що конкуренція приймає іноді досить вигадливі форми. Подібно людям, групи можуть соперни-чать не тільки за гроші й владу, але також за престиж і пер-знання. У результаті суперництва в групі може змінитися лідер. Звичайна реакція керівника в такій ситуації - уси-ление формального контролю за груповою діяльністю. Інший керівник, проаналізувавши конфлікт, може перед-почесть скласти із себе повноваження, але більшість " ліда-рів" не бажає миритися з поразкою й переходить до більше твердому командному стилю

Хоча теоретично всі групи в організації працюють заради однієї й тієї ж мети, вони, звичайно ж, мають різні интере-сы. До того ж багато груп звичайно вважають своє навантаження нереальної, а оцінку праці несправедливої. В крайніх прояв-лениях це веде до повного зсуву мет

Існують чотири ознаки ефективного ( неэффектив-ного) співробітництва, виведені Статтю Р. Лоренсом і Джей В. Лорш із Гарвардської школи бізнесу, що узагальнили причи-ны групових конфліктів* (це питання досліджували Артур X. Уокер і Джей В. Лорш):

1) подібність цілей;

2) відмінність по своїх тимчасових обріях - відділи на-учных досліджень і розробок орієнтуються на довго-термінові цілі, а відділи збуту звичайно розраховують усе на бо-леї короткі періоди;

3) розходження особистих цілей членів груп, що приводить до "непотрібним" неформальним контактам у робочий час;

4) відмінність формальними структурами (наприклад, числом рівнів керування).

 

[...]
Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]