Ідеї Бізнесу

Ідеябізнесу

Від ідеї до бізнесу

Богатые люди, у которых отсутствуют убеждения, более опасны в современном обществе, чем бедные женщины, у которых отсутствует мораль. - Б. Шоу

* Переважно в конфронтаційній фазі - звільнення приводить до «ліквідації» суб'єктів конфліктної взаємодії

 

У суспільній думці й пресі:

інтерпретація в пресі змін, що відбуваються в банку (факти звільнення співробітників) як ознаки кризи банку;

недовіра з боку клієнтів;

дії з боку конкурентів, що погіршують положення банку (від цілеспрямованого поширення слухів, що ганьблять банк, до економічних дій).

2. Реальні наслідки

Відсутність на момент початку проекту офіційної інформації про процесах, що відбуваються в банку, а також згадані рішення руко-водства банку уже привели до ряду реально спостережуваних отрицатель-ных процесів:

поширенню слухів і домислів усередині банку;

настороженому відношенню частини громадськості до банку;

поширенню слухів за межами банку об його, нібито, не-стійкому фінансовому стані

Відомо, що слухи сприймаються працівниками дуже серйозно й люди реагують на них не як на неварту уваги просту інформацію. Працівники готові повірити поганим новинам тому, що вони підсвідомо саме таких новин бояться. А це - цим-птом стресів і конфлікту ворганизации.

Однак необхідно відзначити, що реакція за межами банку на події в ньому до моменту звернення до агентства не придбала того масштабу, який міг би характеризуватися як "криза у взаимо-відносинах з співробітниками й громадськістю".

Основна мета компанії З огляду на вищесказане, ціль програм-ми керування конфліктом може бути сформульована в такий спосіб: запобігання можливих негативних наслідків сокра-щения кадрів у зовнішній і внутрішньому середовищу банку

Загальні принципи рішення подібних проблем Необхідно відзначити, що процес звільнення завжди був і буде серйозною проблемою не тільки для співробітників організації, але й для її керівництва. Звільни-Няя працівника, керівник і, у першу чергу, його безпосередній-ный начальник завжди випробовує деяку провину за свою дію. З іншого боку, звільнення, тим більше масові, не можуть пройти безвісти для стану внутрішнього клімату кожного колективу

На думку фахівців агентства, саме усвідомлення цих фак-тов повинне бути основним у діях агентства й ру-ководства банку по досягненню поставленої мети

Крім того, представляється важливим відзначити, що існує ряд загальних принципів будь-якої кампанії, спрямованої на рішення подоб-ных проблем:

абсолютний збіг офіційної позиції керівництва, призначеної для внутрішнього й зовнішнього поширення;

закриття всіх можливих каналів поширення информа-ции про банці, насамперед, у пресу;

призначення одного співробітника, відповідального за зв'язки із пресою;

створення усередині організації атмосфери максимальної пуб-особистості дій керівництва;

припинення по можливості створення усередині колективу не-формальних груп;

виявлення усередині колективу "неформальних лідерів" і ак-тивная робота сними.

Офіційна версія (найважливіші тези)

1. Схвалення й прийняття правлінням банку програми робіт з оптимізації ресурсів банку

2. Оптимізація стосується всіх внутрішніх ресурсів: материаль-ных, технічних, людських (не наголошуючи на людях).

3. Ціль програми - значно поліпшити роботу банку при об'єктивно існуючих несприятливих зовнішніх економічних умовах

4. Перетворення торкнуться всіх підрозділів і структур банку

5. Програма створювалася протягом тривалого періоду й не має аналогів у російському фінансовому бізнесі

6. Програма вже початку впроваджуватися

7. Здійснити програму намічено за певний строк.

Дії керівництва банку

1. Звернутися до співробітників банку з "посланням", що долж-але стати традиційним (щорічним) і містити:

короткий звіт про результати роботи банку за минулий рік;

опис сучасної ситуації на кредитно-фінансовому ринку;

короткий і доступний виклад програми оптимізації;

точні дати початку й, головне, завершення робіт із програми;

роз'яснення у світлі програми суті прийнятих раніше рішень (розпорядження щодо харчування співробітників, режиму роботи складів і ін.);

опис перспектив і планів банку на поточний рік

2. Взяти участь у нараді з керівниками середньої ланки банку

3. Звернутися особисто (у писемній формі) до кожному сотрудни-ку, який буде звільнений

Пропозиції для керування кадрів

1. Організація письмового обігу президента банку із бла-годарностью до кожному звільняти^ся сотруднику.Ъ

2. Організація домовленостей з біржею праці із приводу трудо-устрою працівників, що звільняються, в інші місця

3. Організація домовленостей з комерційними структурами, занимающимися підбором кадрів

4. Забезпечення виплати вихідної допомоги всім що звільняється

5. Збереження в базі даних по кадрам інформації про звільни-няемых для можливого використання їхніх послуг вдальнейшем.

6. Забезпечення харчування співробітників банку на робочих місцях (ціль - локалізація наслідків уже ухвалених рішень).

Пропозиції по внутрішній роботі (для керування по зв'язках з громадськістю)

1. Поширення обігу керівництва банку до співробітників (щорічне послання).

2. Забезпечення вільного доступу співробітників до інформації про хід виконання програми по оптимізації (телефон довіри й т.п.).

3. Участь у нараді керівників середньої ланки і їхня далечінь-нейший інструктаж (спільно з фахівцями агентства).

4. Ініціювання певної усної інформації (слухів) і керування її поширенням

Пропозиції по взаєминам з коштами масової инфор-мации (ЗМІ) (для керування по зв'язках із громадськістю й агент-ства)

1. Публікація в авторитетних економічних виданнях серії матеріалів з інформацією про програму оптимізації внутрішніх ресурсів банку

2. Поширення інформації в ЗМІ про відкриття нових від-розподілів банку (пропаганда експансії).

3. Публікація оглядового матеріалу в газеті "Фінансові извес-тия" або "Коммерсанть-Daily" з інформацією про нові розробки в області банківського керування

4. Організація прес-сніданку, на який будуть запрошені журналісти всіх центральних економічних видань. Тема зустрічі - нові підходи у банківському керуванні й оптимізації ресурсів вбанках.

5. Організація публікації великого інтерв'ю із президентом банку в одному із центральних суспільно-політичних видань

6. Розробка системи відповідей на можливі "небажані" питання з боку журналістів (доводи про необхідності вище-ния професіоналізму співробітників і ін.)

Основні висновки

Справжня програма дій була передана фахівцями агентства на розгляд у відповідні структури банку - керування по зв'язках з громадськістю й керування по роботі з персоналом. Після необхідного узгодження програма була при-нята, після чого протягом двох тижнів співробітниками агентства в банку був проведений ряд заходів щодо дозволу конфліктної ситуа-ции й налагодженню комунікацій, включаючи групові тренінгу й особисті бесіди з керівництвом. Однак через місяць після завершення робіт з реалізацією програми виникли певні труднощі: керівники середнього ланки банку (начальники відділів і служб), на відміну від вищого керівництва (правління, начальники керувань і філій), не зуміли правильно на своєму рівні реалізувати недо-торые положення програми. У першу чергу, це стосувалося самої процедури звільнення. У результаті фахівцями агентства була проведено серію консультацій і тренінгів за методикою звільнення для банківського керівника середньої ланки й побудові коммуни-кации з увольняемыми.

Розглядаючи дану ситуацію з погляду корисності опи-санного конфлікту, можна відзначити трохи позитивних мо-ментов, що з'явилися результатом ефективного керування конфлікт-ным взаємодією:

конфлікт не привів до деструкції або серйозного погіршення внутрішнього клімату в банку;

налагоджена за допомогою фахівців система комунікацій у банку дала можливість його керівництву самостійно реалізувати дану програму;

комунікації відповідають новим умовам і вимогам структури;

відповідні управлінські структури банку одержали необхідні знання й навички для прогнозування й можливого запобігання подібних ситуацій у майбутньому;

керівництво банку усвідомило необхідність підтримки внут-рифирменных комунікацій на рівні, що відповідає його поло-жению в даний момент, і придбало досвід поводження в кін-фликтных ситуаціях;

банк продовжує нормально розвиватися в нові умови

Питання

1. Чи є ситуація з персоналом визначальної (базової) для кризи банку?

2. Чи згодні ви з усіма висновками розроблювачів проекту?

3. Які дії, передбачені планом, є манипулятивными, побудованими на недостовірній (або навіть свідомо помилкової інформації)?

4. Оціните вірогідність прогнозу розроблювачів

5. Чи можна вважати всі заплановані (а пізніше й зроблений-ные) дії відповідному визначенню PR і, отже, що були PR?

6. Чи можна вважати, що конфлікт удалося перевести в кому-никативную фазу й потім перебороти?

7. Чи працювала відповідна служба банку як відділ по зв'язках із громадськістю або як відділ контролю зв'язків із громадськістю (або навіть відділ контролю громадськості)?

Рекомендується литература, щоМ,

1. Агєєв B.C., Базарів Т.Ю., Шпаків В.В. Методика складання соціально-психологічної характеристики для атестації кадрів. - М.: МГУ, 1986.

2. Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. - М.: Ас-Пект Прес, 1996.

3. Антикризове керування: від банкрутства до фи-нансовому оздоровленню/ Під ред. Г.П. Іванова. - М.: ЮНИТИ, 1995.

4. Базарів Т.Ю. Технологія центрів оцінки для госу-дарчих службовців. Проблеми конкурсного відбору. - М.: ИПК ГС, 1995.

5. Базарів Т.Ю. Керування персоналом розвиваю-щейся організації. - М.: ИПК ГС, 1996.

6. Базарів Т.Ю., Беків Х.А., Аксьонова Е.А. Методи оцінки управлінського персоналу державних і комерційних структур. - М.: ИПК ГС, 1995.

7. Базарів Т.Ю., Маліновський П.В. Керування персо-налом в умовах кризи// Теорія й практика антикри-зисного керування. - М.: ЮНИТИ, 1996.

8. Блэк З. PR: міжнародна практика. - М.: Изда-Тельский будинок "Довгань", 1997.

9. Блэк З. Паблик рилейшнз. Що це таке? - М.: Новини, 1990.

10. Введення у практичну соціальну психологію/ Під ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловйовій. - М.: Наука, 1994.

11. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М.: МГУ, 1995.

12. Грачов М.В. Суперкадри. - М.: Справа, 1993.

13. Грейсон Дж.К. мол; 0'Делл ДО. Американський ме-неджмент на порозі XXI століття. - М.: Економіка, 1991.

14. Гроув Э.З. Високоефективний менеджмент. - М., 1996.

15. Дарендорф Р. Конфлікт і воля// Реферативний журнал.1974.

16. Десслер Г. Керування персоналом. - М.: Біном, 1997.

17. Дизель П.М., Раньян У. М-ДО. Поводження людини в організації. - М, 1993.

18. Дэнэ Д. Примирення розбіжностей. Як створити оп-тимальные взаємини на роботі й будинку. - М., 1993.

19. Евенко Л.І. Еволюція концепцій керування чоло-веческими ресурсами// Стратегія розвитку персоналу (Матеріали конференції). Нижній Новгород, 1996. - с. 33-37.

20. Еремин Б.Л. Вибір шляхів подолання конфлик-тов// Реформа. №1. 1997.

21. Еремин Б.Л. ПР як інструмент роботи в конфлик-ті й проблеми керування персоналом// Сучасний кадровий менеджмент. Вып.1. - М: ИПК ГС, 1997.

22. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. - М., 1990.

23. Иванцевич Дж. М., Лобанів А.А. Людські ре-сурсы керування. - М.: Справа, 1993.

24. Кабаченко Т. З. Психологія керування. - М., 1996.

25. Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа ЛТЛ, 1995. - С. 176.

26. Керні Д. Т., Недлер Д.А. Пророки в тьмі. - С.-Пб.: Абетка, 1996.

27. Климов Е.Л. Психологія професіонала. - М., 1996.

28. Климов Е.А. Психологія професійного сам-визначення. - Ростову-на^-Дону: Фенікс, 1996.

29. Маліновський П.В. Ідейно-теоретичні й методо-логічні основи організаційно-управлінських ігор// Управлінські нововведення й игропрактика. - М.: Ин-ститут соціології АН СРСР, 1990. - с. 75-102.

30. Мастенбрук В. Керування конфліктними ситуа-циями й розвиток організації. - М.: Инфра-М, 1996.

31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи ме-неджмента. - М.: Справа, 1994.

32. Михайлов Ф.Б. Керування персоналом: классиче-ские концепції й нові підходи. - Казань, 1994.

33. Оуэн Г. Теорія ігор. - М.: Мир, 1971.

34. Пригожин А.І. Сучасна соціологія организа-ций. - М.: Интерпракс, 1995.

35. Пронников В.А., Ладанів И.Д. Керування персона-лом в Японії. - М.: Наука, 1989.

36. Російська ділова культура: історія, традиція, практика. - М., 1998.

37. Соціально-психологічний клімат колективу. Спецпрактикум по соціальної психології. - М.: МГУ, 1981.

38. Тарасов В.ДО. Персонал-Технологія: відбір і подго-товка менеджерів. - Л., 1989.

39. Татарників А. Керування кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччині. - М., 1992.

40. Травин В.В., Дятлів В.А. Основи кадрового ме-неджмента. - М.: Справа, 1995.

41. Керування людськими ресурсами: психологиче-ские проблеми/Під ред. Ю.М. Забродіна й Н.А. Носова. - М., 1997.

42. Фишер Р., Юри В. Шлях до згоди, або Перегово-Ры без поразки. - М.: Наука, 1990.

43. Худяков З. Внутріфірмові паблик рилейшнз у системі керування персоналом// Російський экономи-ческий журнал. №11. 1993.

44. Шекшня С. В. Керування персоналом сучасної організації. - М., 1996.

45. Економіка праці й соціально-трудові відносини/ Під ред. Г.Г. Меликьяна й Р.П. Колосовий. - М.: МГУ, 1996.

46. Эренберг Р. Дж., Смит Р.З. Сучасна экономи-ка праці. Теорія й державна політика. - М.: МГУ, 1996.

47. Handling Conflict and Negotiation.— Manchester Open Learning, 1994.

48. Jefkins F. Public relations. - London: M&E, Pitman publishing, 1998.

49. The power of reputation management// PR Tactics. - March, 1996.

50. Pepper G.L. Communicating in Organizations: A Cultural Approach. - N.-Y., etc.; McGraw-Hill, Inc. - 1995.

51. Wendell L. French, Cecil H. Bell. Organization development. Prentice-Hall International, Inc., 1990.

52. Wiener N. Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine. - N.-Y.-London, 1983.

53. Windahl S., Signitzer В., Olson J.T. Using Communication Theory. An introduction to planned, communication. - London, 1992.

54. Schultz Т. Investment in Human Capital. - N.-Y, 1971.

55. Flamholtz. E.G. Human Resource Accounting. - N.-Y: Jossey-Bass Publ., 1985.

Словник понять

Природно, пояснювати термінологію, вигаданий-ную авторами..., я не збираюся. Але я не думаю, що більшу користь принесло б пояснення навіть реально існуючих термінів, що вимагає ос-новательных спеціальних знань

А. і Б. Стругацкие. Понеділок починається в суботу

 

Адміністратор - одна з ролей менеджера в рамках систем-ного підходу, пов'язана з відповідальністю за ресурсо-забезпечення й виконання планів організації, обеспе-чение контролю за діяльністю підлеглих

Адаптація співробітників - процес включення нових сотрудни-ков в організацію, що припускає знайомство із пра-вилами й нормами, закріпленими в корпоративній культурі, способами професійної діяльності, включенням у системи неформальних зв'язків

Активна кадрова політика - характеризується наявністю в ру-ководства не тільки обґрунтованих прогнозів розвитку ситуації, але й коштів впливу на ситуацію

Аналіз діяльності - кадрові заходи, спрямовані на виділення цілей, завдань і компонентів роботи, а також умов її ефективного виконання

Аналіз людських ресурсів - концепція, що розглядає персонал як важливий ресурс організації, в использо-вании якого сховані значні резерви й кото-рые можуть бути охарактеризовані через оцінку эконо-мической ефективності його використання

Атестація - кадрові заходи, покликані оцінити уро-вень праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності

Бачення - подання про те, як організація припускає рухатися до досягнення стратегічних цілей, її перед-положення про шляхи й етапи досягнення мет

Внутріфірмове навчання - система підготовки персоналу, проведена на території підприємства (або корпора-тивных навчальних центрів) з залученням власних або зовнішніх викладачів і споруджувана на рішенні проблем, специфічних для конкретної організації

Відбудовні витрати - витрати, необхідні для замі-ны працюючого зараз працівника на інший, спосіб-ного виконувати ті ж функції. Складаються з витрат придбання нового фахівця, його навчання (орієнтації) і витрат, пов'язаних з доглядом работаю-щего працівника

Гуманістичний підхід до керування - підхід, рассматри-вающий організацію як культурний феномен

Ділова етика - сукупність принципів і норм, якими повинна керуватися діяльність організацій і їхніх членів у сфері керування й підприємництва. Вклю-Сподівається явища різних порядків: етичну оцінку як внутрішньої, так і зовнішньої політики організації в це-лом, моральні принципи членів організації, мораль-ный клімат в організації, норми ділового етикету - ритуализированные зовнішні норми поводження

Діловий етикет - установлений порядок поводження в опреде-ленної соціальній сфері, а саме - у сфері произ-водства й керування

Діяльність по керуванню персоналом - цілеспрямоване вплив на людськуу тридцятилітній организа-ции, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу й цілей, стратегій, умов розвитку організації

Доктрина командного менеджменту - підхід, орієнтований на стимулювання творчої активності груповий дея-тельности при рішенні нестандартних завдань. Застосування підходу дає можливість підвищити соціальне й лантух-турное творчість працівників, їх безпосереднє вчачи-стие в самоорганізації й самоврядуванні спільною діяльністю, взаємний контроль, взаємодопомога й взаємозамінність, прояснення загальних цінностей і цілей, визначальне поводження кожного члена команди, колективну відповідальність за результати й високу ефективність роботи, усілякий розвиток і использова-ние індивідуального й групового потенціалів. Може ефективно застосовуватися при наявності зрілої партиципативной організаційної культури

Доктрина контрактації індивідуальної відповідальності - під-хід, орієнтований на стимулювання індивідові-ального професійного розвитку фахівців, за рахунок включення особистої зацікавленості й персо-нальной відповідальності. Застосування доктрини наце-лено на те, щоб підвищити підприємницьку ак-тивность працівників і зробити підприємство більше кін-курентоспособным. Сприятливим середовищем для реализа-ции доктрини є організації, у яких доми-нирует підприємницька організаційна культура

Доктрина наукового керування (наукової організації праці) - технократический підхід, що корениться у філософії позитивізму, був перенесений в практику організації виробничих і трудових процесів у зв'язку з різко зрослою потребою підвищення ефективності діяльності  великомасштабних  виробничих систем. Сприятливим середовищем для реалізації доктрини є організації, у яких домінує бюрокра-тическая організаційна культура

Доктрина «X» - етична доктрина розгляду людини в організації за аналогією з елементом механізму

Доктрина «Y» - етична доктрина розгляду людини в організації як особистості, що має власну мо-тивацию, орієнтовану на продуктивну діяч-ность, здатної зрозуміти й прийняти загальні цінності організації. Сприятливим середовищем для реалізації доктрини є організації, у яких домінує органічна організаційна культура

Доктрина людських відносин - гуманітарний підхід, орієнтований на гуманізацію трудових процесів, залучення працівників в обговорення питань, касаю-щихся їхньої виробничої діяльності, использова-ние позитивних ефектів групової організації

Довгостроковий розрахунок чисельності персоналу - кількісна і якісна оцінка потреби в кадрах на період більше трьох років, враховуючі плани розвитку организа-ции, динаміку професійного складу, зміна технології діяльності й інші внутрішні й внеш-ние параметри

Завдання кадрової служби - подання про цілях роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням умов су-ществования організації

Закрита кадрова політика - характеризується непроникне-стью для нового персоналу на середні й вищих уров-нях керування; організація орієнтується на включе-ние нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, далі заміщення відбувається тільки із числа співробітників організації

Витрати набору й відбору - всі витрати по залученню й оцінці кандидатів, віднесені на рахунок одного успеш-ного (відібраного й найнятого) кандидата

Індивідуальна вартість працівника - оцінка передбачуваного обсягу послуг, що очікується від працівника в даній організації, співвіднесена с оцінкою ймовірності того, що працівник залишиться працювати в даної організацій

Інтереси - усвідомлювані суб'єктом форми прояву його потреб, альтернативна розмаїтість потребно-стей у конкретних життєвих обставинах

Інцидент (деятельностный) конфлікту - привід для оголошення (афішування) конфронтаційних дій по пово-ду розходження інтересів, ціннісних орієнтації

Інцидент (інформаційний) конфлікту - подія, що допомогло усвідомити хоча б одному із взаємодію-щих (прямо або побічно) суб'єктів відмінність (повних або часткове) його інтересів і цінностей від інтересів і цінностей інших учасників взаємодії

Джерела залучення персоналу - способи наймання, рекрутирования кандидатів на роботу, що включають способи рас-пространения інформації про наявні вакансії, способи залучення уваги потенційних канди-датов і спеціальні способи роботи із сегментами ринку робочої сили

Кадрова інформація - певним чином організований-ное безліч даних про персонал організації

Кадрова політика - 1) система правил і норм (які долж-ны бути усвідомлені й певним чином сформули-рованы), що приводить людський ресурс у соответст-вие зі стратегією фірми (звідси треба, що всі меро-прийняття по роботі з кадрами - відбір, складання штатного розкладу, атестація, навчання, продвиже-ние - заздалегідь плануються й согласовываются із загальним розумінням цілей і завдань організації); 2) набір кін-кретных правил, побажань і обмежень (найчастіше неусвідомлених) у взаєминах людей в организа-ции, може використовуватися як аргумент при рішенні конкретного кадрового питання

Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу завданням роботи організації й проведені з обліком конкретних завдань етапу розвитку організації

Кадровий менеджмент - один з напрямків сучасного менеджменту, націлене на розвиток і ефективне використання кадрового потенціалу організації. У системі кадрового менеджменту можна виділити: опе-ративный рівень керування (домінує кадрова ра-бота), тактичний рівень керування (домінує керування персоналом, стратегічний рівень управ-ления (домінує керування людськими ресурсу-мі), політичний рівень керування корпорацією (розробка й контроль за реалізацією кадрової поли-тики). Історично генезису кожного рівня кадрового менеджменту відповідає своя модель кадрового ме-неджмента (см. Моделі кадрового менеджменту), а на політичному рівні спостерігається зрушення від пасивної й реактивної кадрової політики кактивной.

Кадровий резерв - група керівників і фахівців, обла- щодають здатністю до управлінської діяльності, від-вечающих вимогам, пропонованим посадою того або іншого рангу, подвергшихся відбору й минулих сис-тематичну цільову кваліфікаційну підготовку

Кар'єру - результат усвідомленої позиції й поводження людини в області трудової діяльності, пов'язаний з повинне-стным або професійним ростом

Карьерограмма - перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує опти-мальное розвиток професіонала для заняття їм опре-діленої позиції в організації. Карьерограмма - це формалізоване подання про те, який шлях діл-дружин пройти фахівець для того, щоб одержати необ-ходимые знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці

Комунікація - інформаційна взаємодія суб'єктів, характеризуемое наступними ознаками: суверените-тім учасників взаємодії; суверенітетом їхніх цін-ностных ориентаций, інтересів, подань про объ-екте взаємодії й відносини до нього; технологиче-ской забезпеченістю рівноправного інформаційного обміну; технологічної забезпеченістю рівного рівня інформаційної повноти знань про ситуацію й об'єкті взаємодії

Конкурс при прийманні на роботу - кадровий захід, при-кликане зіставити між собою кандидатів на роботу в одній посаді й співвіднести їх якості із требова-ниями посади

Конфлікт - процес розвитку взаємодії суб'єктів по приводу розходження їхніх інтересів і ціннісних ориента-ций. Починається з конфронтаційної (військової) фази, а закінчується комунікативної (управлінської). Таким чином, конфлікт можна визначити і як про-цесс розвитку взаємодії суб'єктів від конфронта-ции до комунікації

Конфліктна ситуація - розвиток конфлікту в конкретний часовий період

Конфликтность особистості - готовність особистості до конфліктів, ступінь її вовлеченности в розвиток конфліктів

Корпоративна культура - складний комплекс припущень, бездоказово прийнятих всіма членами конкретної організації, і що задає загальні рамки поводження, при-нимаемые, здебільшого організації. Проявляється в філософії й ідеології керування, ціннісних ориентациях, віруваннях, очікуваннях, нормах поводження. Регла-Ментирует поводження людини й дає можливість прогно-зировать його реакції в критичні ситуаціях

Корпоративний етичний кодекс - складений і затверджений-ный у фірмі регулятивний документ, що включа-ет положення, що відображають принципи корпорації, правила поведінки, відповідальність адміністрації стосовно своїм працівникам і споживачам

Криза в конфлікті - період затримки процесу конфліктного взаємодії суб'єктів (псевдофаза, що виникає усередині однієї із трьох фаз конфлікту) - таке взаимо-дія суб'єктів, при якому не відбувається посту-пательного переходу від фази до фази (наприклад, дли-тельная затримка на одній фазі, руйнівна зацикленность, фазова стагнація або навіть повернення до преды-дущей фазі).

Менеджер по персоналі - фахівець, покликаний эффектив-але використовувати кадровий потенціал з метою успішної реалізації стратегії організації

Методи оцінки праці - способи кількісного і якісний-ного виміру трудової участі працівників у дея-тельности організації й зіставлення із заданими нормами праці. Для оцінки праці можуть використовуватися різні підходи, орієнтовані на аналіз пове-дения працівників, вимір обсягу производствен-ного продукту, дотримання заданих правил і норм

Місія - ціль діяльності організації, орієнтована в майбутнє

Моделі кадрового менеджменту - опис трьох, історично послідовно виникали, способів діяльності менеджера по персоналі: 1) як піклувальник своїх ра-ботников, що допомагає лінійним керівникам про-водити ефективну політику корпорації в отноше-нии найманих робітників; 2) як фахівець із трудо-вым договорів (контрактам), включаючи колективні договори, відповідальний за здійснення администра-тивного контролю за дотримання найманими працівника-мі умов трудового договору, облік посадових пе-ремещений, а також регулювання трудових відносин при переговорах із профспілками; 3) як «архітектор кадрового потенціалу» організації, що грає веду-щую роль в розробці й реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну й професійну єдність становлю-щих кадрового потенціалу організації

Моделі компетентності - інструмент розробки індивідові-альных планів професійного розвитку з урахуванням специфіки кожної посадовий позиції. Описують інтелектуальні й ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації й дозволяють планувати розвиток персоналу у двох напрямках: пристосування до сформованій в організації корпора-тивной культурі; оволодіння знаннями, уміннями, навы-ками, необхідними для успішної роботи в специали-зированной професійній сфері діяльності

Мораль - сукупність принципів і норм, привласнених че-ловеком і службовців для внутрішньої оцінки своїх по-ступков.

Недирективні методи скорочення персоналу - спосіб несило-вого доведення до індивідуальної свідомості кожного співробітника необхідності змінити місце своєї рабо-ти, використання емоційно-ціннісних мотивів при формуванні рішення про звільнення, преодоле-ние негативного відношення до рішенню керівництва про необхідність догляду з організації

Нормування - захід щодо оцінки кількості праці, до-торое повинне бути реалізоване в рамках заданої тех-нологии.

Навчання персоналу - кадрова програма розвитку персона-ла, орієнтована на передачу нових знань по важ-ным для організації напрямкам, умінь дозволяти конкретні виробничі ситуації й досвіду пове-дения в професійно значимі ситуаціях

Громадськість організації - всі суб'єкти, взаємодію-щие с організацією, як з поза нею, так і усередині (якось: власники організації, її персонал, реальні й потенційні клієнти, партнери, конкуренти, обще-ственные і державні структури, органи влади й керування).

Оперативний розрахунок чисельності персоналу - оцінка потреби в кадрах на період від декількох місяців до одного року

Організатор - одна з ролей менеджера в рамках системного підходу, пов'язана з відповідальністю за розробку організаційних структур і інших форм організації діяльності персоналу, найбільш ефективних у за-даних умовах

Організаційна культура - інтегральна характеристика ор-ганизации (її цінностей, зразків поводження, способів оцінки результатів діяльності), дана в мові опре-деленной типології

Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності струк-турного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку

Організація - 1) будова чого-небудь; 2) сукупність людей, груп, об'єднаних для рішення якого-небудь завдання, або соціальний інститут; 3) діяльність по налажи-ванию, устрою, упорядочиванию, оптимізації рабо-ти інших

Органічний підхід до керування - розгляд организа-ции аналогічно живій системі, що існує в окру-жающей середовищу

Відкрита кадрова політика - характеризується прозорістю організації для потенційних співробітників на будь-якому рівні ієрархії й готовністю прийняти на роботу лю-бого фахівця, якщо він володіє відповідною кваліфікацією, без обліку того, чи працював він раніше в даній або родинних їй організаціях

Оцінка кандидатів при прийманні на роботу - спеціалізовані заходу, спрямовані на аналіз відповідності кан-дидатов (їхніх знань, умінь, професійно важливих ка-честв) вимогам посади й умовам роботи

Оцінка якості наймання - аналіз ефективності витрат, поне-сінних при залученні, оцінці кандидатів і адапта-ции нових співробітників організації

Оцінка потреби в персоналі - визначення кількісних і якісних характеристик персоналу, у якому організація бідує

Оцінка праці - заходу щодо визначення відповідності до-личества і якості праці вимогам технології про-изводства.

Паблик рилейшнз, PR - діяльність по організації й обес-печению комунікації суб'єкта (індивіда, фірми, го-сударства...) зі своєю громадськістю

Парадигми конкурсу - підхід, що фіксує мети й специфи-ческие методичні прийоми організації й проведення конкурсу при прийманні на роботу при заміщенні вакант-ной посади

Парадигми керування персоналом (в XX в.) - правила, норми мислення й діяльності, зразки поводження, опреде-ляющие стиль взаємин, які складаються в організації між роботодавцями, менеджерами й рядовими працівниками

Пасивна кадрова політика - пов'язана з відсутністю в руко-водства організації вираженої програми дій відносно персоналу й відомістю кадрової роботи до ліквідації негативних наслідків

Первісні витрати - витрати на формування кадро-вого складу підприємства - пошук, придбання й попереднє навчання працівників

Персонал - сукупність всіх людських ресурсів, которы-мі володіє організація

Планування кар'єри - процес зіставлення потенциаль-ных можливостей, здатностей і цілей людини з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного й посадового росту

Планування потреби в персоналі - кадрова програма, спрямована на оцінку як кількісної, так і ка-чественной потреби в персоналі, що відповідає на питання: скільки, коли і якого персоналу буде потрібно організації

Політика організації - система правил, відповідно до до-торыми поводиться система в цілому й по яких дей-ствуют люди, що входять у цю систему

Потреба - об'єктивний нестаток суб'єкта (людини, органи-зации, соціальної групи, соціуму) у чому-небудь необ-ходимом для підтримки його життєдіяльності. По-требности виступають джерелом його активності

Превентивна кадрова політика - характеризується наявністю в керівництва обґрунтованих прогнозів розвитку ситуації й одночасно недоліком коштів для надання впливу на неї

Покликання - одне з підстав вибору професії, що виявляє-ся синтетичною характеристикою, що виражає сте-пень задоволеності людини своєю справою

Програми етичного тренінгу - особливі програми внутрифир-менной підготовки, спрямовані на формування на-выков оцінки етичних дилем і прийняття складних ці-ческих рішень у критичні обставинах

Продуктивність - кількісна характеристика выпол-няемой персоналом роботи, пов'язаної з рівнем эф-фективности праці

Пропаганда - інформаційна діяльність суб'єкта, направ-ленна на створення руху його прихильників, через забезпечення власного пріоритету у діалозі з обще-ственностью, що припускає при необхідності з-крытие фактів і пряму дезінформацію

Професійна етика - сукупність принципів, объеди-няющая ряд виконавців загальної діяльності

Професійний борг - певне самообмеження, досягнення професійного успіху, що має метою, і реалізації особистості

Професія - праця, що виступає для кожної людини у вигляді обмеженої сфери діяльності, що вимагає опреде-ленной підготовки

Профілактика конфліктів - робота із ще що не почалися, а лише можливими конфліктами по створенню социаль-ных умов, що забезпечують, в випадку їх возникнове-ния, безкризисний і швидкий перехід до політичної фази, а потім і куправленческой.

Процедури змін - процес підготовки й проведення трансформації значимих елементів корпоративної культури

Працездатність - параметр, що описує рівень ресур-сов, які можуть бути використані при виконанні роботи й створенні кінцевого продукту

Реактивна кадрова політика - характерна для підприємств, керівництво яких здійснює контроль за симпто-мами негативного стану у роботі з персоналом і вживає заходів по локалізації проблем

Реорганізація - заходу щодо зміни цілей, стратегії й способів внутрішнього функціонування організації

Керівники лінійних підрозділів (лінійний менеджмент) - менеджери-практики, що реалізують конкретні функ-ции роботи з персоналом у ході виконання собствен-ных управлінських функцій

Керівник - одна з ролей менеджера в рамках системного підходу, пов'язана з відповідальністю за розміщення кадрів, правильне розуміння й виконання подчи-ненными поставлених завдань

Важіль керування - способи, за допомогою яких реалізуються управлінські рішення, кошти, що впливають на виконавців

Чинність корпоративної культури - характеристика, що описує її стабільність і ефективність у протистоянні іншим тенденціям

Системний підхід (у менеджменті) - розвивається з 50-х рр. XX в. і пов'язаний із проникненням ідей системного під-ходи в менеджмент. У системному менеджменті управ-ляемая діяльність аналізується по чотирьох основ-ным категоріям: процеси діяльності, функциональ-ные структури, ресурси, способи діяльності. Взаимо-Зв'язок цих елементів і організаційна цілісність систем керованої діяльності забезпечуються сис-темною організацією самого менеджменту і його рол-виття спеціалізацією

Ситуація рівноваги в конфлікті - стан, при якому одночасно забезпечуються інтереси всіх участни-ков конфлікту

Стадія й цикл розвитку організації - описові характери-стики організації, розглянутої в логіку процес-суальности й стадийности розвитку, фіксуючі осо-бенности цілей і цінностей, властиві організації в певний період свого розвитку

Стратегія організації - подання управлінського пер-сонала про мети організації й способи їхнього досягнення в певний період існування організації

Стратегія керування персоналом - специфічний набір ос-новных принципів, правил і цілей роботи з персона-лом, конкретизований з обліком типів организаци-онной стратегії, організаційного й кадрового пітний-циала, а також типу кадрової політики

Структура - архітектоніка, наявність окремих частин і соот-носіння між ними, ступінь твердості/гнучкості ор-ганизационной конфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами

Теорія використання трудових ресурсів - концепція кадро-вого менеджменту, що розвивається в рамках экономиче-ского підходу до керування і сводящая кадрові функ-ции до технічного (інструментальному) навчанню, (оволодінню трудовими прийомами), а не до розвитку й управлінської підготовки

Теорія людського капіталу - концепція, що розглядає людськуу тридцятилітній організації в термінах вартості й ціни

Технологія - спосіб перетворення сировини в шукані продук-ти і послуги, механізм роботи організації по превра-щению вихідних елементів праці у підсумкові результа-ти, що є метою діяльності організації

Керівник - одна з ролей менеджера в рамках системного під-ходи, пов'язана з відповідальністю за розробку й реали-зацию програм функціонування й розвитку организа-ции, досягнення поставлених перед нею мет

Керування конфліктом - діяльність, що сприяє біс-кризовому розвитку конфлікту

Керування людиною - концепція кадрового менеджменту, развивающаяся в рамках гуманістичного підходу до керування, орієнтована на розгляд кадрових функцій у їхній цілісності. Концепція припускає, що керування повинне орієнтуватися на специфиче-ские людські особливості - дух співробітництва, взаємозалежність, розгляд організації як рє-мьи, необхідність партнерських відносин

Керування - процес координації різних діяльностей з обліком їхніх цілей, умов виконання, етапів реалізації. Тип керування - це характеристика того, як принима-ются (управлінська форма) і яким способом реалізуються (важіль керування) управлінські рішення

Управлінська команда - група керівників підприємства, об'єднана загальною діяльністю, що розділяє про-щие мети й подання про способи їх досягнення

Управлінська форма - описова характеристика способу прийняття управлінських рішень

Рівні змін - щабля трансформації значимих элемен-тов корпоративної культури (знань, відносин, індивідуального або групового поводження), описані в мові витрат на них реалізацію

Фактори проектування організації - параметри зовнішньої й внутрішнього середовища, які необхідно враховувати при створенні проекту організаційної структури

Фактори, що впливають на процес набору кандидатів на роботу - параметри, зовнішнього або внутрішнього середовища, які необхідно враховувати при розробці програми набо-ра (залучення й оцінки) кандидатів на роботу

Фінанси - всі грошові й інші кошти, який распо-лагает або які може залучити організація для виконання власної діяльності

Ціннісні орієнтації - вироблювані в ході життя перед-ставления, які, проектуючи на потребі, иерархизируют їх і формують цінності

Економічний підхід до керування - підхід, відповідно до яким організація означає впорядкованість від-носінь між ясно обкресленими частинами цілого, що мають певний порядок. У сутності органи-зация - це набір механічних відносин, і дійство-вать вона повинна подібно механізму: алгоритмизированно, ефективно, надійно й передбачувано

Елементи корпоративної культури - частини, що становлять кор-поративную культуру конкретної організації: ціль, програма, клієнти й партнери, специфіка діяльно-сти, особливості персоналу, правила й норми поведе-ния співробітників в організації й у поза.

Елементи організації - підструктури, частини, тридцятилітні організації, що задають її неповторність, відмінність від усіх інших

Етапи проектування кадрової політики - послідовність кроків по формулюванню цілей кадрової роботи, оцінці способів їхнього досягнення, співвіднесенню з корпо-ративной культурою і закріпленню в специфічних кадрових інструментах

Етикет - установлений порядок поводження в певній з-циальной сфері: придворний, дипломатичний, військовий, етикет вищого суспільства, церковний, спортивний

Зміст

 

Від авторів..................................................................................................................................................................................... 2

I. Основи організації й керування персоналом...................................................................................................................... 3

Розділ 1. Керування персоналом у системі сучасного менеджменту........................................................................ 3

1.1 Парадигми керування персоналом в XX в................................................................................................................... 4

1.2. Еволюція форм спільної діяльності й становлення кадрового менеджменту.......................................... 4

1.3. Основні типи професійної культури кадрового менеджменту............................................................... 6

1.4. Кадровий менеджмент: від керування персоналом до керуванню людськими ресурсами..................... 8

1.5. Кадровий менеджмент: виклики XXI в.......................................................................................................................... 13

1.6. Основні професійні ролі менеджера по персоналі.............................................................................. 17

1.7. Етика ділових відносин у роботі менеджера по персоналі............................................................................... 19

Розділ 2. Організаційний контекст керування персоналом........................................................................................... 30

2.1. Елементи організації..................................................................................................................................................... 30

2.2. Життєві стадії й цикли організації..................................................................................................................... 40

II. Концепції керування персоналом......................................................................................................................................... 45

Розділ 3. Основні підходи до керування персоналом...................................................................................................... 46

3.1. Економічний підхід..................................................................................................................................................... 46

3.2. Органічний підхід........................................................................................................................................................ 47

3.3. Гуманістичний підхід................................................................................................................................................. 50

3.4. Організаційні культури як об'єкт управлінської діяльності............................................................... 52

Розділ 4. Концепція "людського капіталу"...................................................................................................................... 56

4.1. Теорія людського капіталу..................................................................................................................................... 57

4.2. Концепція "Аналіз людських ресурсів"............................................................................................................. 58

4.3. Вимір індивідуальної вартості працівника................................................................................................... 61

4.4. Стохастическая позиційна модель............................................................................................................................ 62

Практикум................................................................................................................................................................................... 66

III. Стратегії керування персоналом.......................................................................................................................................... 68

Розділ 5. Кадрова політика......................................................................................................................................................... 68

5.1. Типи кадрової політики.................................................................................................................................................. 69

5.2. Етапи побудови кадрової політики......................................................................................................................... 71

5.3. Кадрові заходи й кадрова стратегія............................................................................................................. 73

5.4. Умови розробки кадрової політики...................................................................................................................... 75

Практикум................................................................................................................................................................................... 77

Розділ 6. Керування персоналом організації, що розвивається........................................................................................ 78

6.1. Стадія формування організації.............................................................................................................................. 79

6.2. Стадія інтенсивного зростання організації..................................................................................................................... 84

6.3. Стадія стабілізації.......................................................................................................................................................... 88

6.4. Стадія спаду (ситуація кризи).................................................................................................................................... 92

Практикум................................................................................................................................................................................... 95

IV. Технології й методи керування персоналом.................................................................................................................. 101

Глава Х. Методи формування кадрового складу.......................................................................................................... 101

7.1. Проектування структури організації.................................................................................................................. 101

7.2. Оцінка потреби в персоналі................................................................................................................................. 110

7.3. Аналіз кадрової ситуації в регіоні......................................................................................................................... 112

7.4. Аналіз діяльності. Посадові інструкції..................................................................................................... 113

7.5. Залучення кандидатів на роботу в організацію................................................................................................ 117

7.6. Оцінка кандидатів при прийманні на роботу................................................................................................................. 122

7.7. Конкурсний набір персоналу на роботу................................................................................................................... 126

7.8. Адаптація персоналу...................................................................................................................................................... 133

Практикум................................................................................................................................................................................. 137

Глава 8. Методи підтримки працездатності персоналу........................................................................................ 140

8.1. Підвищення продуктивності й нормування праці...................................................................................... 141

8.2. Оцінка праці...................................................................................................................................................................... 144

8.3. Атестація персоналу..................................................................................................................................................... 150

8.4. Формування кадрового резерву............................................................................................................................... 153

8.5. Планування кар'єри................................................................................................................................................... 157

8.6. Розробка програм стимулювання праці........................................................................................................... 162

8.7. Навчання персоналу........................................................................................................................................................ 167

Практикум................................................................................................................................................................................. 172

Глава 9. Методи оптимізації кадрового складу й реорганізації структури.......................................................... 172

9.1. Формування управлінських команд..................................................................................................................... 174

9.2. Кадровий аудит................................................................................................................................................................. 183

9.3. Недирективні методи скорочення персоналу....................................................................................................... 188

9.4. Реформування організацій..................................................................................................................................... 191

9.5. Керування персоналом кризового підприємства.................................................................................................. 195

Практикум................................................................................................................................................................................. 199

Глава 10. Конфлікт як інструмент розвитку....................................................................................................................... 202

10.1. Історичний екскурс у конфликтологию............................................................................................................... 203

10.2. Що ж таке конфлікт?................................................................................................................................................ 204

10.3. Основні поняття.......................................................................................................................................................... 207

10.4. Як бути з деструктивностью?.................................................................................................................................... 212

10.5. Коли починається конфлікт?....................................................................................................................................... 212

10.6. Що робити з конфліктом?............................................................................................................................................ 214

10.7. Конфлікт в організації............................................................................................................................................... 216

10.8. Паблик рилейшнз і керування комунікацією в конфлікті........................................................................... 220

Практикум................................................................................................................................................................................. 224

Рекомендується литература, щоМ....................................................................................................................................................... 228

Словник понять........................................................................................................................................................................... 229

 

Підручник

КЕРУВАННЯ ПЕРСОНАЛОМ

За редакцією

Базарова Тахира Юсуповича, Еремина Бориса Львовича

Редактор Г.А. Кяебче

Коректор Л.И. Танина

Оформлення художника А. В. Лебедєва

Пз виготовлений у видавничому

об'єднанні "ЮНИТИ" О.В. Белынской

Ліцензія № 071252 від 04.01.96

Підписано до друку 15.06.98. Формат 60х88 1/16

Усл. печ. л. 26,5. Тираж 10000 экз. ( 1-й завод - 5000)

Замовлення 916

Видавництво «Банки й біржі»

Видавниче об'єднання «ЮНИТИ»

Генеральний директор В.Н. Закайдзе

123298, Москва, Тепличний пров., 6 Тіл. (095) 194-00-15. Тел./факс (095) 194-00-14

Е.mail: [email protected]

Видрукувано в ГУП ИПК «Уляновський Будинок печатки»

432601, м. Ульяновск, вул. Гончарова, 14


Початок
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] у початок